지난해 5월, 글로벌 골프 용품 브랜드 ‘테일러메이드’가 한국계 사모펀드(PEF)의 품에 안겼다. 2011년 휠라에 인수된 ‘타이틀리스트’와 더불어 세계 3대 골프 브랜드(타이틀리스트·테일러메이드·캘러웨이) 중 2개가 한국계 회사가 된 셈이다.
당시 국내외 투자은행(IB) 업계와 언론의 눈은 일제히 테일러메이드를 인수한 사모펀드 운용사(PE)에 쏠렸다. 2조원짜리 딜의 주인공은 센트로이드인베스트먼트파트너스(이하 센트로이드). 1984년생의 젊은 대표이사가 이끄는 업력이 6년 밖에 안 된 회사였다.
업계에서는 센트로이드를 어느 날 갑자기 등장한 신성(新星)으로만 안다. 그러나 알고 보면 코오롱화이버, 웅진북센 등의 바이아웃으로 꾸준히 경험을 쌓고 경기 이천 사우스스프링스CC를 홀당 95억원에 사들이며 당시로선 역대 최고가의 골프장을 품은, 작지만 저력 있는 곳이다.
최근 서울 여의도 센트로이드 본사에서 백민우 상무를 만나 사우스스프링스와 테일러메이드 등을 인수한 비화, 향후 계획 등에 대해 물었다. 백 상무는 정진혁 대표의 대학교(고려대 경영학과) 1년 후배로, 정 대표와 함께 초창기부터 센트로이드를 일궈온 회사의 핵심 멤버다. 센트로이드가 진행한 모든 딜의 실무를 담당하기도 했다.
다음은 일문일답.
-센트로이드에 입사하기 전에는 어떤 일을 했나.
“경영학과를 졸업해 2013년 바이오테크 회사에 입사했다. 바이오 산업이 호황이기도 했고, 그때까지만 해도 바이오 기업들은 대형 제약사를 제외하고는 규모가 그리 크지 않았다. 대기업에 들어가서 정해진 일만 하기보다는 작은 회사에 다니며 자연스럽게 다양한 업무를 익히는 데 더 흥미가 있었다. 그렇게 바이오 회사에서 재무, 사업 기획, 인수합병(M&A), 기업설명(IR), 홍보(PR)까지 다양한 업무를 경험했다.”
-PEF 운용역 치고는 특이한 배경을 가진 것 같은데, 어떻게 PE에 들어오게 된 건지.
“바이오 기업에서의 업무가 재미는 있었지만 내가 비전공자다보니 어느 순간부터 한계가 느껴졌다. 그러던 중, 대학생 때 몸담았던 경영학회 선배(정진혁 대표)의 권유에 따라 센트로이드에 합류했다. 바이오 업체보다 더 작은 회사에 온 셈이다. 당시 센트로이드는 정 대표가 설립한 지 2년 밖에 안 된 신생 PE였다.”
-2017년 센트로이드에 합류하자마자 1호 펀드를 만들었다.
“사실 센트로이드는 바이아웃 전문 하우스가 되겠다는 꿈을 갖고 출범했다. PE는 당연히 바이아웃을 해야 하고, 일반 소수지분 투자로는 우리 하우스만의 색깔을 낼 수 없지 않나. 그러나 시작은 녹록지 않았다. 신생 PE에게 바이아웃을 맡기긴 쉽지 않은 일이다. 그래서 해외 기업에 소수지분 투자라도 하기 위해 기회를 엿보던 중 좋은 회사를 찾아냈고, 95억원짜리 첫 펀드를 만들었다.”
-첫 바이아웃 투자까지는 얼마나 걸렸는지.
“오랜 시간이 걸리지는 않았다. 2017년 중반까지 총 200억원 규모의 1, 2호 펀드를 만들어 소수지분 투자를 한 뒤, 그해 12월 첫 바이아웃 투자를 성사시켰다.”
-그때까지만 해도 센트로이드는 업력도 짧고 경영진도 젊다못해 ‘어린’ PE 아니었나. 바이아웃 딜을 소싱할 수 있었던 이유가 무엇이라고 생각하는지.
“바이아웃은 우리가 오랫동안 고민해서 전략을 마련하고 거래 상대에게 제대로 베팅하는 것이 관건이다. 이건 네트워크로는 해결할 수 없는 문제다. 바이아웃이야말로 오히려 다른 PE들과 동등한 선에서 경쟁할 수 있는 분야라고 생각한다. 인수 대상 회사에 대해 얼마나 깊게 고민하고 얼마나 많은 시간을 쏟아붓는지가 중요하다. 그래야만 우리 회사만의 에지(edge, 차별점이나 개성)를 만들어낼 수 있는 딜을 성사시키는 게 가능하다.”
-첫 바이아웃 투자 대상은 어떤 회사였는지.
“스마트팩토리에 들어가는 솔루션을 구축해주는 솔리드이엔지였다. 6개월의 실사를 통해 투자를 결정했다. 대기업과 공공기관을 고객사로 뒀고 영업력이 탄탄하며, 향후 스마트팩토리 시장의 잠재성이 크다는 점에 주목했다.
경영권 인수를 위해 500억원 규모의 프로젝트 펀드를 만들었다. 우리가 왜 이 딜을 해야 하는지, 딜을 통해 얼마의 수익을 안겨줄 수 있는지 정말 열과 성을 다해 프리젠테이션(PT)한 결과 메이저 은행, 캐피탈사 등 알 만한 LP들이 출자해줬다.”
-솔리드이엔지는 어떤 부분에 중점을 두고 경영 중인가. 엑시트(투자금 회수) 계획은.
“제품라이프사이클관리(PLM) 솔루션에 지나치게 집중돼있던 역량을 시스템통합(SI) 분야에도 분산시키기 위해 노력해왔다. 클라우드를 더 발전시키면 트렌드에 부합하는 회사로 더 성장해나갈 수 있겠다고 믿었다. PLM 솔루션 사업을 하며 쌓아온 대기업 및 공공기관과의 네트워크를 활용해 SI 사업도 키워나가는 것이 관건이었다.
내년 이후 상장시켜 엑시트에 나설 생각이다. 상장을 차근차근 준비해 성공적으로 엑시트하기 위해 내가 대전 솔리드이엔지 본사에 상주하며 경영 상황을 체크하고 있다.”
-2019년 코오롱화이버에도 바이아웃 투자를 하지 않았나.
“대기업과의 첫 딜이라는 점에서 우리에게 굉장히 의미 있다. 딜 소싱 과정에서 가장 어려웠던 점은 우리의 네임밸류가 너무 떨어진다는 것이었다. 당시 코오롱은 입찰 대신 프라이빗 딜 방식으로 코오롱화이버를 매각했기 때문에, 인지도가 낮은 우리 회사에 특히 불리했다. 대기업을 포함한 몇몇 전략적투자자(SI)에게도 제안이 들어갔던 것으로 안다.
그래서 6개월을 온전히 전략 수립에 할애했고, 코오롱을 설득하는 데 또 6개월이 걸렸다. 결국 우선협상대상자로 선정된 후 2019년 말에야 딜 클로징을 할 수 있었다.”
-코오롱화이버를 인수할 수 있었던 이유가 뭘까.
“당시 적자가 나고 있던 기업인 만큼, 원매자 입장에서는 비용을 통제해 이익을 늘리겠다는 식으로 접근하는 게 일반적이었을 것이다. 그러나 코오롱화이버는 개별 기업이었다면 흑자를 내고도 남았을 회사임에도 그룹의 공통 비용을 배분받다 보니 적자가 나는 것처럼 보이는 상황이었다.
우리는 비용을 통제하기보다는 생산능력(capa)을 확대해 탑라인(매출액)을 대폭 늘리겠다고 어필했다. 대기업 계열사이기 때문에 하지 못했던 대규모 투자를 적극적으로 늘려, 성과를 임직원들과 많이 공유하겠다고 약속했다.
결국 코오롱은 우리가 코오롱화이버 인수를 위해 결성한 프로젝트펀드에 후순위 출자를 해줬다. 우리가 특수목적법인(SPC)을 설립해 코오롱화이버 구주 100%와 신주를 총 610억원에 매입했는데, 그 중 60억원을 코오롱글로텍이 출자해 SPC 지분의 10%를 가져갔다. 완전히 엑시트하지 않고 회사와의 관계를 이어나가는 모양새를 취한 것이다. 그 덕에 코오롱화이버 임직원들은 ‘회사(코오롱)가 우리를 버렸다’는 생각을 덜 하게 됐다.”
-코오롱과의 딜을 잘 마무리한 덕에 인지도도 이전보다 높아졌겠다.
“그 덕에 이듬해인 2020년 초 웅진그룹에서 먼저 계열사 매각 제안이 들어왔다. 당시 웅진그룹은 코웨이를 재인수한 후 유동성에 차질이 있었고, 알짜 계열사였던 웅진북센의 매각을 추진했다.
다만 웅진북센을 인수하기까지 과정은 정말 험난했다. 2020년 2월이었으니 코로나19 팬데믹이 시작돼 LP를 모으기도 쉽지 않았고, 웅진이 우리에게 준 시간은 고작 3개월이었다. 3개월 안에 조건 협상과 펀딩까지 마무리지어야만 했다.”
-펀드 결성까지 석 달 안에 마무리하라는 건가. 시간이 굉장히 촉박했을 것 같은데.
“프로젝트펀드 결성만 해도 아무리 빨라야 3개월이 걸리고, 보통 6개월은 소요된다. 비단 펀드 결성만이 중요한 게 아니었다. 우리 입장에서는 웅진으로부터 좋은 조건을 끌어내야만 했다. 웅진은 콜옵션 조건을 넣고 싶어했고, 반면 우리는 풋옵션을 강제 이행하는 조건을 걸고 싶었다. 결국 3개 기관이 LP로 참여해 550억원 펀딩을 마무리 지었고, 웅진과의 논의 끝에 양측 모두 만족할 만한 조건으로 협상을 마쳤다.”
-결과적으로 웅진북센은 웅진에 재매각하지 않았나.
“웅진씽크빅이 1년 만에 콜옵션을 행사해서 되사갔다. 우리 회사는 내부수익률(IRR) 10%를 기록했는데, 회사 실적이 한창 좋아질 때 엑시트했기 때문에 아쉬움이 좀 남았다.”
-재작년 퍼블릭골프장 사우스스프링스를 홀당 95억원에 인수하며 큰 화제가 됐다.
“2019년부터 한국 퍼블릭골프장들의 가치가 더 높아질 것이라는 믿음이 있었다. 골프 시장에 젊은 층이 계속 유입되는 게 보이더라. 처음 사우스스프링스 딜을 접한 건 2020년 11월이었다. 당시 한두 달에 한 개꼴로 시장에 매물이 나오고 있었는데, 그 모든 골프장에 대해 면밀히 검토하고 공부했다. 골프장을 볼 때 어떤 지표를 검토해야 하고 가격을 어떻게 산정해야 하는지도 그 때 터득한 것들이다.”
-왜 그중에서도 사우스스프링스를 택했나.
“가성비 좋고 수도권에 있어 접근성이 뛰어난 골프장은 많았으나, 누가 봐도 ‘최고급 골프장’이라고 말할 수 있는 곳은 거의 없더라. 그런 골프장은 오너가 애착이 강해 절대 매물로 내놓지 않는다. 그러다 우연히 BGF(BGF리테일의 지주사)측 자문사를 통해 사우스스프링스를 소개받았고, ‘바로 여기다’라는 생각이 들었다.
당시 김앤장에 계시던 박병권 변호사(현 센트로이드 전무)가 중간에서 큰 역할을 했다. BGF는 딜을 빨리 마무리 지어야 하는 상황이었기 때문에 우리에게 주어진 시간이 길지 않았고, BGF측과 처음 접촉한 지 한 달 만인 12월 말 주식매매계약(SPA)을 체결했다. 그 후 2개월 안에 펀딩까지 마무리지어야 했다.
쉽지 않은 딜이었음에도 사우스스프링스를 택한 이유는 또 있었다. 함께 매물로 나온 30만평의 유휴부지를 같이 사들여서 홀당 매각가를 낮추는 게 가능했다. 표면적으로는 우리가 홀당 95억원을 주고 골프장을 샀다고 알려졌으나, 실제로는 홀당 60억원에 산 셈이다.
골프장은 2~3년 만에 엑시트할 수 있는 투자 대상이 아니다. 애초에 우리는 이 딜을 장기간 끌고 가야겠다고 생각했고, 펀드도 10년 만기로 설정했다.”
-유휴부지는 어떻게 활용할 계획인가.
“일부 부지에는 물류센터를 세우고, 일부는 골프빌리지로 개발할 생각이다. 미국 골프장에 가보면 회원들을 대상으로 분양한 별장 같은 골프빌리지들이 있다. 이를 통해 700억~800억원 정도의 수익을 올릴 수 있을 것으로 본다. 이를 감안해 계산한 인수가가 홀당 60억원이라는 얘기다.
물류센터는 올해 안에 인허가를 받기 위해 노력 중이다. 다만 인허가를 받는다 해도 내년 중 바로 건설에 착수할 수 있을지는 의문이다. 건축 자재 가격이 많이 올랐고 최근까지 물류센터의 공급이 너무 많았기 때문이다.
골프빌리지는 좀 더 장기적인 프로젝트다. 언제 건설해서 분양할 수 있을지 시기를 계속 볼 것이다.”
-사우스스프링스 딜이 클로징될 무렵인 작년 2월, 글로벌 골프 브랜드 테일러메이드를 인수하기 위해 예비입찰에 참여하지 않았나. 두 딜 모두 쉽지 않았을 것 같은데, 어느 쪽이 더 어려웠는지.
“테일러메이드 인수가 훨씬 더 어려웠다. 극단적으로 표현하면 지옥문을 몇 번이나 열었다 닫은 기분이 들 정도였다. 테일러메이드는 입찰 방식으로 매각됐는데, 국내에서도 어려운 경쟁을 글로벌 PE들과 했으니 얼마나 힘들었겠나.
우리는 블라인드펀드가 없기 때문에 제안서를 낼 때부터 출자확약서(LOC)를 확보하러 동분서주해야 했는데, 대형 증권사들을 다 찾아다녔지만 거절만 당했다. 결국 우여곡절 끝에 유안타증권과 신영증권, 하나증권이 총액인수 증권사로 들어왔다. 글로벌 IB는 한 곳도 참여하지 않은 딜이었다.
IB 업계에서는 우리 같은 작은 PE가 이 딜을 절대 완주하지 못할 것이라고 봤다. 뒤에서 좋지 않은 얘기도 많이 나왔고, 그럴 때마다 LP들도 흔들렸다. 그 모든 어려움을 뚫고 딜을 마무리 짓는 게 보통 일이 아니었다.”
-앞서 한국 기업인 휠라가 타이틀리스트를 인수한 선례가 있지 않나. 그 건을 참고했던 것인지 궁금하다.
“타이틀리스트는 애초에 전략적투자자(SI)인 휠라가 주도한 딜이었다. 결과적으로 성공한 딜이었지만, 재무적투자자(FI)로 참여했던 미래에셋은 10%의 수익 밖에 내지 못했다.
우리는 시작 단계부터 휠라와 다른 방식으로 하겠다고 마음먹었다. FI가 주도하는 딜을 설계해놓고 SI는 추후에 유치하기로 했다. 국내 대기업이나 중견기업이 글로벌 브랜드를 2조원에 인수할 수 있는 기회는 흔치 않으니, SI 입장에서도 충분히 구미가 당길 만한 딜이라고 믿었다.”
-2조원을 합리적인 기업가치로 봤는지.
“우리는 그렇게 봤다. 당시 테일러메이드는 약간의 부침을 겪으며 실적이 막 좋아지고 있을 때였다. 경쟁사 아쿠쉬네트(타이틀리스트)나 캘러웨이 같은 상장사들의 시가총액 멀티플(배수)에 경영권 프리미엄을 약간 더한 수준이라고 판단했다.
다만 주변에서는 우려하는 목소리가 나왔다. 테일러메이드의 실적이 2016년부터 계속 좋아지고 있었는데, 2021년이 고점이고 앞으로는 꺾일 것이라는 얘기가 많았다.”
-F&F가 SI로 참여하기까지도 우여곡절이 있었는데.
“SI를 유치하기 위해 거의 모든 대기업과 접촉했지만 거절당했다. 가장 큰 문제는 우리가 설계해둔 FI 중심의 딜 구조였다. 우리는 선순위, 후순위 출자자를 구분 짓지 않고 단순한 구조를 만들었다. 수익이 나면 모두 동등하게 분배하되, SI에는 향후 지분 50%를 획득할 수 있는 우선매수권만 부여하기로 했다.
그런데 기업 입장에서는 이 조건이 탐탁지 않았던 것이다. 우선매수권 행사가가 불확실한 만큼, 자금 계획을 세우는 데 있어 굉장히 큰 허들이 생기는 셈이니 말이다.
그래서 이 조건에도 불구하고 출자 의향을 밝힌 더네이쳐홀딩스가 SI로 참여하기로 했으나 결국 철회했고, 대신 F&F와의 협상이 극적으로 성사되며 SI를 최종 확정한 것이다.”
-테일러메이드의 기업가치가 많이 오르며 F&F가 우선매수권을 행사하기 어려워졌다는 얘기도 나온다.
“2020년 연간 실적을 기준으로 산정한 인수가가 2조원인데, 이듬해 상각 전 영업이익(EBITDA)이 2배 늘어났다(IB 업계에서는 기업가치가 약 4배 높아진 것으로 추산한다). 올해 실적은 작년보다도 훨씬 더 좋을 것으로 예상된다.
설령 SI가 우선매수권을 행사하지 못한다 해도 후순위 지분(6100억원)의 최대 출자자(3700억원)로서 5~6배에 달하는 평가 차익이 났기 때문에, 이미 굉장한 이득을 본 것이라고 생각한다.”
-최근 미국 내 골프장 25개를 소유한 콘서트골프를 미국계 PE 클리어레이크캐피탈과 5000억원에 공동 인수했다. 골프 산업 전문 PE로 방향을 잡은 것인지.
“꼭 그런 것은 아니고, 골프 관련 딜을 하다보니 그런 유형의 딜이 많이 들어오는 게 사실이다. 올해 초 블랙스톤이 콘서트골프를 매물로 내놨을 때 우리도 입찰에 참여했으나 클리어레이크에 밀려 고배를 마셨다. 이후 클리어레이크와 접촉해 코인베(co-invest, 공동투자)를 추진했고 결국 콘서트골프를 보유한 SPC의 2대주주로 참여하게 된 것이다. MG새마을금고 등의 출자를 받아 1000억원을 투자했다.
다른 PE와의 코인베 자체가 우리에겐 처음 경험하는 일이며, 더욱이 클리어레이크는 세계8위 PE다. 굳이 한국 PE를 딜에 끼워줄 이유가 없었을텐데 클리어레이크 측에서도 테일러메이드와의 시너지를 많이 고려한 것 같다.”
-콘서트골프와 테일러메이드는 구체적으로 어떤 시너지 효과를 낼 수 있을까.
“콘서트골프가 보유한 골프장들을 다른 골프장들과 차별화할 수 있다. 가령 골프장 안에 테일러메이드의 피팅센터(개인 맞춤형 골프클럽을 판매하는 곳)를 만들거나 테일러메이드가 해당 골프장만을 위한 클럽 세트를 제작한다든가 하면, 골프장과 테일러메이드 모두 ‘윈윈(win-win)’하는 효과를 누릴 수 있다. 테일러메이드 입장에서는 도매 거래처를 통해 판매하지 않고 B2C 판매를 하는 것이니, 마진이 더 늘어날 수밖에 없다.
-향후 미국 투자 계획과 회사의 궁극적인 목표는.
“지난해 미국 현지 법인을 설립했고, 이를 기반으로 바이아웃 및 코인베, 소수지분 투자 등을 다각도로 검토해나갈 생각이다. 테일러메이드와 콘서트골프 투자를 시작으로, 앞으로 해외 기업과 한국 시장을 연결하고 갭을 메워주는 역할을 해나갈 수 있을 것으로 본다. 국내에서의 바이아웃을 잘하는 PE는 이미 많지 않나. 우리는 우리만의 색채를 찾아나가겠다.
현재 센트로이드는 블라인드펀드를 만드는 게 당면한 과제다. 블라인드펀드를 성공적으로 결성해야 바이아웃 투자를 더 잘할 수 있다.”