우리나라에 사모펀드(PEF)가 태동한 지도 어느덧 18년이 지났다. 당시 4000억원에 불과했던 펀드 약정액은 어느덧 120조원을 바라보고 있다(2021년 말 기준). 100여년의 역사를 지닌 선진국들과 비교하면 업력은 짧지만, 성장 속도가 무섭다.
보고펀드(VIG파트너스의 전신)는 한국 사모펀드 산업과 함께 태어난 1세대 토종 운용사다. 2005년 외국계 자본의 대항마를 기치로 내걸고 출범했다. 이후 지금까지 동양생명, BC카드, 버거킹, 아이리버, 노비타, 바디프랜드 등 이름만 대면 누구나 알 만한 회사들을 인수해 성공적으로 매각하며 우리나라의 대표적인 PE로 자리매김했다.
신창훈(46) 부대표는 VIG파트너스의 17년 역사를 함께한 원년 멤버다. 합류 당시엔 20대의 막내였으나, 지금은 회사를 이끄는 네 명의 파트너 중 하나다. "회사에 훌륭한 분들이 워낙 많다"며 돋보이길 꺼리지만 업계에서는 이름난 실력자로 통한다. 동양생명과 프리드라이프, 바디프랜드 등 오늘날의 VIG파트너스를 있게 한 딜들이 신 부대표의 손을 거쳐갔다.
최근 서울 순화동 VIG파트너스 본사에서 신 부대표를 만났다. 그는 "매크로(거시)를 이기는 마이크로(미시)는 없다"고 믿는 투자자다. 소위 '뜰 만한' 산업을 먼저 찾아내고 인수 후보를 점찍은 뒤, 집요한 자세로 문을 두들긴다. 또 냉철한 이성과 분석력보다 공감 능력과 EQ(감성지능)가 중요하다고 믿는 '감성파(派)'다.
다음은 일문일답.
-VIG파트너스에 합류하기 전 어떤 일을 했는지.
"스물 다섯살에 시너넷이라는 벤처 기업을 창업했다. 영업사원과 본사의 간극을 메워주는 파트너릴레이션십매니지먼트(PRM)솔루션 업체였는데, 3년 간 매출을 내기 위해 고생했다. 지금 와서 돌이켜 생각해보면 PRM 솔루션을 필요로 하는 기업은 대부분 규모가 크기 때문에 벤처기업에서 만든 제품을 잘 쓰지 않는다.
그때는 그 사실을 제대로 알지 못했기 때문에, 사업이 왜 잘 되지 않는지 제대로 배워보기 위해 2003년 컨설팅 업체 보스턴컨설팅그룹(BCG)에 취업하게 됐다."
-사업가의 길과 잘 안 맞았던 걸까.
"나는 어릴 때부터 창업을 꼭 하고 싶었다기보다는 '돈을 번다'는 것에 관심이 많았다. 삶의 방향을 설계하는 도구로 돈을 선택한 셈이다. 돈을 만드는 가장 좋은 방법이 사업이라고 생각했고, 그래서 경영학과에 진학해 창업했던 것이다."
-BCG에서의 업무에는 만족했는지.
"젊은 사람들의 역량을 끌어올리는데 있어 최고의 회사다. 정말 많은 것을 배웠다. 다만 '돈의 흐름'와 '인사'에 대해 배우기 어렵다는 점은 아쉬웠다. 자본이 어떻게 이동하는지 아는 것과 어떤 사람을 적재적소에 기용할 지는 사업에 가장 중요한 두 요소 아닌가.
그래서 두 가지를 배우기 위해 다른 일을 알아보던 중, 우리나라에 PEF가 태동했다. BCG에서 같이 일하던 분의 추천을 받아 보고펀드에 입사하게 됐다. 합류 당시 나는 막내였다. 창립자인 변양호 전 대표(현 VIG파트너스 고문)와 이재우 대표(현 보고펀드자산운용 대표), 신재하 대표 세 분이 계셨다."
-컨설팅과 PE 업에 공통점이 있다면.
"PE는 '종합 예술'에 가까운 일을 한다. 기본적으로 회사의 운영 체계와 재무적 투자에 대해 명확히 이해해야 하며 인사도 잘 다뤄야 하고, 각 산업의 본질도 빠르게 파악할 줄 알아야 한다. 파악 후에는 숫자까지 잘 다뤄야 한다. 문제의 원인을 파악하고 해결책을 제시하는 일도 계속해야만 한다.
컨설팅과의 공통점은 5~10년의 긴 호흡을 갖고 회사를 끊임없이 관찰하며 '바꾸는' 작업을 한다는 것이다. 벤처캐피털(VC)이 좋은 회사를 발굴해 투자하고 그 후에는 (기업의 성격이나 체질 등을) 바꿔놓기 어렵다면, PE는 그 회사를 바꿀 자신이 있을 때 베팅한다. 컨설턴트 역시 바꾸는 일을 하는 사람들이다. 그런 측면에서 PE와 비슷한 부분이 있다."
-VIG파트너스에 합류한 후 가장 먼저 담당했던 딜은.
"동양생명 인수 건이다. 그 때까지만 해도 상장한 생명 보험사가 한 곳도 없었기 때문에, 우리는 당시 어려움을 겪던 동양그룹에 도움을 주면서 향후 상장을 통해 엑시트(투자금 회수)를 하겠다는 큰 그림을 그리고 투자했다. 국내 PE가 보험사 경영권을 인수한 첫번째 사례이자, 국내 보험사가 중국 기업에 팔린 첫 사례였다. 여러모로 상징적인 딜이었다."
-동양생명의 바이아웃은 신 부대표 개인에게 어떤 의미를 갖는지.
"최초의 딜인 만큼 애정이 있었고, 그 마음이 나중에는 애증이 됐다(VIG파트너스는 2015년 동양생명을 중국 안방보험에 매각했는데, 이듬해 육류담보대출 부실 사태가 터졌고 2017년 안방보험에 손해 배상 청구 소송을 당했다). 금융 위기를 겪으면서도 살아남았고 성공적으로 엑시트한 회사였지만 끝이 좋지 않았다.
그럼에도 동양생명 딜을 통해 많은 것을 배울 수 있었다. 우리나라 금융 산업과 규제 산업 전반에 대해 배웠다. 그러면서 금융 위기와 상장, 법적 분쟁까지 겪었다.
특히 요즘처럼 국내 PE가 글로벌 PE들과 무한 경쟁해야 하는 시대에는 그런 경험의 유무가 특히 중요하다. 대표적인 출자자(LP)인 국민연금이 2년 전부터 대체 투자 담당 부서를 국내투자팀·해외투자팀 대신 아시아투자팀·미주투자팀·유럽투자팀으로 나눠 운영하고 있지 않나. 국내 PE도 아시아 전체를 무대로 활약하는 글로벌 PE들과 동등하게 경쟁해야 하는 것이다. 동양생명을 통해 값진 경험을 했기에 지금의 무한 경쟁에 빠르게 대비할 수 있었다고 생각한다."
-BC카드의 바이아웃도 담당한 것으로 알고 있다.
"당시 BC카드는 여러 개 은행이 주주로 있는 회사였다. 변양호 대표님이 기획재정부 출신이다보니 금융지주쪽을 잘 알았기에 그들을 일일이 찾아다니며 설득하셨다. 금융지주나 은행들을 설득하는 데만 2년 가까이 걸렸던 것으로 기억한다. 은행들이 지분을 현금화하지 않고 갖고 있는다 해서 경영에 참여할 수 있는 상황도 아니었기에, 그렇게 두지 말고 매각해 우리가 경영할 수 있게 해 달라고 설득했다."
-한번 인수 대상으로 점찍은 회사를 설득하는 데 보통 얼마나 오랜 시간이 소요되는지.
"길면 7년도 걸린다. 에누리닷컴의 경우 우리 회사와 처음 접촉한 후 결국 7년이나 지나 인수가 성사됐다. 그렇게 오랫동안 한 회사와 교류하다 보면 오너의 생각과 경영 방식이 세대에 따라 얼마나 다른지 자연스럽게 알 수 있다. 1세대 오너와 2세대 오너, 또 3세대 오너는 생각하는 방식이 굉장히 다르다. 태어난 환경도 다를 뿐더러 회사를 물려받은 방식도 다르기 때문이다. 거기에 맞춰 대응하는 것이 굉장히 중요하며, 그러다 보면 우리 회사만의 노하우가 쌓이게 된다."
-설득을 잘 하려면 어떻게 해야 할까.
"우선 회사의 의사 결정권자와 만나 안면을 튼다. 회사를 경영하는 사람들에게는 무조건 크고 작은 고민거리가 있기 마련이다. 하물며 백화점에서 물건을 하나 살 때도 고민하는데, 당연한 일이다. 그들과 교류하며 이런저런 얘기를 나누다 보면 어떤 고민을 하고 있는지 자연스럽게 알 수 있다. 그들이 자신의 고민거리를 분명히 인지하고 문제시하기 시작했을 때 내가 그 옆에 있느냐가 설득의 성패를 가르는 가장 중요한 요소다.
PE 업은 다른 사람의 마음을 사는 일이기 때문에 EQ가 발달한 사람이 설득을 잘 한다. IQ가 높은 사람은 합리성을 기반으로 한 설득에 능하나, 보통 이런 경우 퍼블릭마켓(공개시장)에서는 효과적이나 회사 창업자나 오너에게는 와 닿지 않는다. PE에는 의사 결정권자와 대화를 나누다 파고들 부분을 포착하는 능력, 이면에 있는 것을 찾아내는 능력이 요구된다.
눈치가 빠른 것도 중요한 능력이다. 어떤 경우에는 말을 빙빙 돌리지 말고 바로 인수 의사를 밝히는 것이 유리하지만, 그런 식으로 인수 의지를 대놓고 드러내면 큰일 나는 경우도 있다. 어떻게 하는 것이 최선인지 눈치채고 적절하게 접근할 필요가 있다."
-많은 딜을 담당했는데, 그 중 가장 애정이 큰 건은 무엇인가.
"상조(프리드라이프) 인수 건을 딜 소싱부터 클로징까지 담당한 만큼, 애착도 자부심도 크다. 상조 산업의 가능성을 발견하고 6개 회사를 모두 만나 인수하기까지 고생을 많이 한 기억이 있다."
-처음 상조 산업에 주목했던 이유는.
"나는 매크로를 이기는 마이크로는 없다고 생각한다. 투자 대상을 물색하는 데 있어 매크로 트렌드가 가장 중요하다는 얘기다. 우리나라가 점점 노령화하고 있지 않나. 고령화 시대에 뜰 수 있는 산업이 뭘까 고민하다 상조를 생각해냈다. "
-장례는 노령화의 최종 단계 아닌가. 다른 '실버 산업'과 비교하면 사업 확장에 한계가 있을 것 같은데.
"장례식이 있기 전까지 가입자들이 돈을 붓기 때문에 생각보다 호흡이 긴 사업이다. 보험사도 장기적으로 돈을 받으며 리스크에 대비하도록 해주지만, 회사 입장에서는 손해를 볼 확률이 있다. 가입자가 10만원을 내고 2만원만 받아갈 수도 있지만 그 1000배에 달하는 2000만원을 받아갈 수도 있기 때문이다.
그러나 상조 가입자는 400만원을 내고 400만원 상당의 서비스를 받는다. 쉽게 말해 회사 입장에서는 리스크가 '제로(0)'인 셈이다. 매크로 트렌드에 부합하면서도 리스크가 작은 산업이라는 생각이 들었다."
-당시 국내 상조 산업은 어떤 상황이었나.
"문제점이 많았다. 문제 많은 업계는 보통 두 부류로 나뉜다. 하나는 매크로 환경 자체가 좋지 않은 경우, 다른 하나는 매크로 환경은 좋지만 플레이어(업체)들에 문제가 있는 경우다. 상조는 명백히 후자에 해당됐다. 플레이어들이 잘 못하고 있다면, 많은 경우 돈을 통해 개선된다. 돈이 있어 튼튼한 회사가 되면 신뢰도가 높아진다.
나는 그런 믿음을 갖고 어떤 상조에 투자할 지 물색하기 시작했다. 그런데 우리 회사 내부에서는 처음에 반대가 심했다. 상조 회사들 대부분 현금은 많이 돌지만 적자를 내고 있었기 때문이다."
-현금은 많은데 왜 적자가 났던 것인지.
"간단히 말해 현금흐름을 손익계산서에 모두 반영하지 않고 장부에만 쌓아뒀던 것이다. 삼성전자에서 TV를 판매하는 경우, 실제로 TV를 팔 때 매출로 잡히지 않나. 상품을 넘기지 않고 돈만 받았다 해서 바로 매출에 반영되지 않는다.
상조 같은 서비스 회사는 서비스를 제공할 때 매출이 발생한다. 가입자가 100명이라고 가정해보자. 100명 모두 자신의 사망 시점을 알고 가입한 것이 아니라 사망할 경우를 대비해 가입한 것이다. 가입자 중 사망자가 발생해 상조 서비스를 제공할 확률은 매우 낮다. 그러다 보니 가입자의 입금액이 일정 수준을 넘어서야만 흑자를 내는 구조다.
이 때문에 회사 내부에서는 반대 여론이 강했고, 1년 반 동안 설득한 끝에 통과시킬 수 있었다. 업계 1위부터 30위 회사까지 모두 만나본 후 그 중 상태가 너무 안 좋은 곳은 제외하고 당시 11위였던 좋은라이프부터 인수했다. 이후 중형 상조사들을 잇달아 사들여 하나 씩 붙여나갔으며, 2020년에는 1위 업체 프리드라이프까지 인수했다."
-볼트온(Bolt-on·동종 업체들을 인수해 시장 지배력을 높이는 것) 전략을 택한 이유는 무엇이었나.
"상조업은 규모가 일정 수준을 넘어야 매출도 많이 발생하고 현금흐름도 좋아진다. 사이즈를 키우는 것이 가장 중요했다. 그래서 성장 속도를 높이기 위해 여러 개 회사를 인수해 계속 붙여나갔다. 결과적으론 압도적으로 큰 상조 회사가 탄생했고, 국내 상조 산업 자체가 바뀌게 됐다. 상조를 바라보는 시각이 과거와 많이 달라졌다."
-최근 프리드라이프 매각 얘기가 꾸준히 나오는데.
"우리가 내놨다기보다는 인수한 지 오래됐고 워낙 좋은 회사로 성장했기 때문에 관심을 표하는 곳이 많다. 급하게 매각할 상황은 아니다. 기업가치가 지금보다도 더 오를 가능성이 큰 회사다. 시간이 흐를 수록 운용 가능한 자산도 늘어나고 가입자가 늘어 매출이 늘어나는 구조이기 때문이다."
-업의 특성 상 인사에 직간접적으로 관여하는 경우가 많지 않나. 어떤 인재를 선호하나.
"물론 각 회사 경영진들이 최선의 선택을 하지만, 내 경우엔 무조건 A급 인재를 좋아한다. 관련 산업에 종사한 경험이 있는지는 크게 중요하지 않다. A급 인재들은 어느 산업에서나 훌륭한 성과를 내는 경우가 많다."
-A급 인재란 어떤 인재인지.
"말로 표현하기 어렵다. 뭔가를 실행하고 성과를 낼 수 있는 사람이다. 그래서 한 포트폴리오사에서 능력을 검증 받은 분은 다른 포트폴리오사에 한번 더 영입하는 경우가 많다. 포트폴리오사가 늘어나다보니 일종의 인재 풀이 형성돼있다.
가령 이정환 오토플러스 대표님은 과거 에누리닷컴의 최고재무책임자(CFO)였다. 김재준 프리드라이프 CFO는 우리가 과거 인수했다 매각한 버거킹에서부터 함께 했던 분이다. 그 분들은 아무래도 VIG의 방식을 잘 알다보니 우리와 잘 맞을 수밖에 없다."
-최근 바디프랜드를 매각하지 않았나. 이 회사도 매크로 트렌드를 읽고 투자했던 것인지.
"그렇다. 실버 케어 산업이 뜰 것이라는 확신을 갖고 참여했다. 2010년대 중반까지만 해도 국내에 마사지 체어가 많이 보급되지 않은 상태였다. 시장 침투율이 5% 밖에 안 됐다.
바디프랜드는 그때부터 고급화를 지향했다. 100만~150만원짜리 저가 안마의자와 달리 판매가가 1000만원에 육박했다. 하루에 커피 한 잔 덜 마시면 월 10만원에 최고급 안마의자를 렌탈할 수 있다는 식으로 마케팅했고, 그 방법이 통해 막 성장 가도를 달리고 있었다.
회사를 찾아가 의사 결정권자들을 만나 어떤 고민거리가 있는지 아는 데만 1년 반이 걸렸다. 당시 바디프랜드는 주주 구성이 복잡해 대표이사가 잘 드러나지 않는다는(존재감이 작았다는) 문제, 비용이 먼저 들어가 현금이 부족하다는 문제를 안고 있었다. 두 가지 문제를 한 번에 해결하려면 대규모 증자가 필요했다. 그러면 주주 구성도 깔끔해지고 자금도 확보되니 말이다."
-스타비젼과 윈체는 VIG파트너스에서 경영권을 인수한 후 다시 오너에게 재매각한 회사들이다. 국내에 이런 사례가 많은지.
"지금까지는 많지 않았는데 앞으로는 많이 늘어날 것 같다. 요즘은 자금을 끌어올 수 있는 루트가 워낙 많다보니, '내가 다시 경영하면 잘할 것 같다'는 생각으로 자금을 끌어다 경영권을 재인수하려는 오너들이 꽤 있는 것으로 안다.
한 명의 오너가 오랫동안 경영하다 보면 회사가 주먹구구식으로 돌아가거나 오너의 심경 변화에 따라 움직이는 경우가 많다. PE는 이 시점에 들어가 주주 구성과 지배 구조를 바꾸고 회사 시스템과 체질을 바꿔 놓는다. PE는 창업자가 아니기 때문에 해당 회사에 대해 갖고 있는 어젠다가 없다. 대신 그동안 쌓아놓은 노하우를 온전히 쏟아부어 회사가 현재 갖고 있는 문제들을 해결해준다. 오너가 다시 사가기 좋은 회사로 탈바꿈해주는 셈이다."
-비교적 최근(2019년) 푸디스트 인수를 담당한 것으로 안다. 딜이 성사되기까지의 비화가 있다면.
"2018년 식자재 유통기업 윈플러스를 먼저 인수했다. 그런데 사이즈가 너무 작다는 한계가 있었다. 연 매출액이 2000억원밖에 안 됐다. 식자재업의 핵심은 좋은 제품을 싸게 사서 가장 편리하게 공급하는 것인데, 그게 가능하려면 거래량이 많아야 한다. 결국 '규모의 싸움'이다.
그래서 한화호텔앤드리조트 산하에 있던 여러개 사업부 중 식자재 사업을 인수해 윈플러스에 붙인 것이다. 이 회사는 매출액이 6000억~7000억원 수준이었기 때문에 우리가 필요로 하는 조건을 갖추고 있었다. 원래 다른 대기업에서 인수를 추진했는데 협상 과정이 지지부진했고, 우리가 그 틈을 파고들어 인수에 성공했다. 회사를 계속 지켜보고 있었고 타이밍도 좋았기에 가능한 일이었다. 그렇게 푸디스트가 탄생한 것이다.
이런 것이 바로 오너보다는 PE가 할 수 있는 일이다. 오너는 이종 사업들을 모두 붙여놓고 같이 운영하지만 PE는 과감하게 떼고 붙일 수 있다."
-요즘은 어떤 산업을 눈여겨보고 있나.
"거시경제가 흔들릴 때 오히려 수혜를 보거나 전혀 흔들리지 않을 산업을 보고 있다. 어떤 것인지는 영업기밀이라 말해줄수 없다."
-장기적인 목표가 있다면.
"1세대 PE에서 20여년 동안 근무하며 한국 자본시장과 산업계의 격동기를 몸소 체험하는 혜택을 입었지만, 회사와 함께 여러 풍파를 겪으며 바라는 만큼 충분히 성장하지는 못했다고 생각한다. 아직 성에 차지 않는다. VIG가 지금보다 더 좋은 회사가 되는 데 일조하고 싶다"