첫째, 협력할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. '부분 최적'이 '전체 최적'이 아닐 수 있다. 단기적으로 일부 사업부에서는 적자를 보더라도 회사의 전체적인 성과에 부합한다면 이로 인한 특정 사업부의 손실을 '전략적 손실'로 이해하며 평가해 주고 보상하는 시스템이 자리 잡혀야 한다. 협력에 따른 보상과 인센티브 제도, 시너지를 창출하기 위한 전사적인 스텝 조직의 적극적 역할, 최고경영자의 강력한 관심이 필요하다.
둘째, 사일로 사이에 자원이 쉽게 이동할 수 있어야 한다. 인시아드경영대학원(INSEAD)의 이브도즈(Yves Doz) 교수는 저서 '신속전략게임(Fast Strategy)'에서 전략적 민첩성(Strategic Agility)이 기업 성공의 중요한 요소라고 지적했다. 사업부 간 성공사례(Best Practice)를 공유하고, 필요에 따라 인적·물적 자원을 제때에 이동시키는 조직의 유동성이 중요하다. 사업부장을 포함한 정기적인 순환 보직도 사일로 타파에 도움이 된다. 소니가 '사내공모제도'를 통해서 사내 인재의 유동성을 제고하려던 노력은 이런 관점에서 의미 있는 사일로 극복 대책이었다.
셋째, 조직의 비전을 확고하게 공유해야 한다. 확고한 회사의 비전과 공동의 목표는 각자의 역할을 분명히 밝힘으로써 나아가야 할 방향을 제시해 주고 모호성을 없애는 중요한 역할을 한다. 비전을 공유한다는 것은 더 큰 가치를 제시함으로써 큰 시야로 세상을 볼 수 있도록 도와준다. 버클리대학(UC Berkeley)의 데이비드 아커(David Aaker) 교수는 저서 '스패닝사일로(Spanning Silos)'에서 비전처럼 "강한 브랜드를 구축해 나가는 것도 사일로 간의 통로를 만들어 주는 좋은 방법"이라고 이야기하고 있다.