조직의 리더인 당신은 생존을 위해 변화가 불가피하다고 생각한다. 그러나 구성원들은 변화를 두려워하고 꺼린다.
'마인드셋'을 쓴 심리학자 캐롤 드웩 교수에게 도움을 부탁한다면, 그는 먼저 당신 조직의 구성원들을 만나 질문을 던질 것이다.
"주변 사람들이 당신을 평가하려는 것 같은가요, 아니면 당신의 발전을 돕고 있는 것 같은가요?"
당신의 조직이 변화를 두려워하는 조직이라면 직원들 중 앞의 답변을 택한 직원이 훨씬 많을 것이다. 드웩 교수는 말할 것이다. "이 조직은 '고정 마인드셋'에 경도돼 있고, 그것이 바로 구성원들이 새로운 시도를 두려워하는 원인입니다"라고.
드웩 교수는 사람은 크게 두 부류로 나눌 수 있다고 한다. 고정 마인드셋을 가진 사람과 성장 마인드셋을 가진 사람이다. 고정 마인드셋을 가진 이는 남에게 스스로를 증명하는 것이 최고의 목표이다. 새로운 도전은 꺼린다. 실패한다면 자신의 무능을 드러낸다고 생각하기 때문이다. 그들은 실수 가능성이 거의 없는 일을 할 때 행복하다.
반면 성장 마인드셋을 가진 이는 배움을 통해 스스로를 개선하는 것이 목표다. 새로운 도전을 반긴다. 성장의 기회가 되기 때문이다. 익숙하고 안락한 영역을 벗어나 탐구할 때 뇌 신경세포는 더 강한 새로운 연관 고리들을 만들어내고 사람은 더 똑똑해진다. 성공은 그들 것이다.
드웩 교수는 조직도 두 마인드셋으로 나뉨을 보였다. 성장 마인드셋 조직은 직원을 기계적으로 평가하기보다 피드백을 주어 배움을 촉진하는 데 집중하며, 관리자는 직원의 성장을 돕는 사람이라고 생각한다.
쓰인 지 10년도 더 된 이 책은 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라가 기업문화를 혁신하는 데 참고했다고 해서 다시 조명받고 있다. 나델라가 이 책대로 마이크로소프트를 들여다보니 전형적인 고정 마인드셋 조직이었다. 그는 성장 마인드셋 조직으로 바꾸는 것을 과제로 삼았다.
학습보다 평가에 치중하는 조직은 고정 마인드셋에 경도되기 쉽다. 큰 변화를 시도하는 리더라면, 성장 마인드셋 문화가 돌아가는 길 같아도 더 빠른 길임을 명심할 일이다.