証券会社の投資銀行（IB）の役割が変わりつつある。過去には新規株式公開（IPO）の主幹事や買収金融のアレンジなど各部門で多くのディールを受託することが競争力を示す尺度だったが、いまは上場前の資金調達からIPO、買収金融に至るまで、企業の成長段階ごとに必要な資金をどれだけ精緻に結び付けられるかが重要になっている。
韓国投資証券のIBグループを率いるキム・グァンオク副社長の問題意識もここにある。キム副社長は、伝統的なIBが新規株式公開（IPO）、買収金融、社債発行など個別ディールの受託と執行に注力してきたのに対し、これからのIBは企業の成長段階別の資金需要を先に読み取り、それに適合する調達ストラクチャーを設計する役割まで担うべきだとみている。韓国投資証券の自己資本と国内外の機関投資家ネットワークをつなぎ、企業の資金調達経路を広げる「プラットフォーム型IB」へ進化すべきだという構想である。
変化はすでに組織改編で具体化している。キム副社長は昨年末にカカオバンクから「古巣」の韓国投資証券へ復帰した後、IB1本部内の企業金融部を「IPO・成長金融部」へ改編した。さらにグローバル買収金融部を新設し、欧州など海外の優良クレジット市場攻略に乗り出した。香港の現地法人もIB傘下に編入し、外貨調達とクロスボーダーディールの執行力を強化した。以下は一問一答。
―2020年からカカオバンクで勤務し新規株式公開（IPO）などを総括した後、6年ぶりに韓国投資証券へ復帰した。カカオバンクでの経験がIBグループを率いる上でどのような影響を及ぼしているのか。
「カカオバンクでの経験は、金融プラットフォームの観点から顧客のニーズを見る視野を広げるのに大いに役立った。過去の伝統的IBが個別ディール単位のアプローチと執行に集中していたのに対し、最近の市場は顧客の資金調達、投資、中長期の成長戦略全般を有機的に結び付ける『プラットフォーム型思考』を求めている。
とりわけデータに基づく意思決定、迅速な執行スピード、顧客中心のプロセスなどテック系プラットフォーム企業の業務手法は、現在の韓国投資証券IBグループの運営にも大きな影響を与えている。結局IBも単なる執行組織ではなく、市場で顧客のニーズを最も早く発見し、グループ横断の総合ソリューションへつなぐプラットフォーム組織へ進化すべきだ。」
―IB1本部内の企業金融1～3部の名称を「IPO&成長金融1～3部」に変更した。組織改編後、実際の現場ではどのような変化が表れているか。
「最大の変化は、IPOを単なる上場イベントではなく企業の成長プロセス全体を支援する観点でアプローチするようになった点だ。従来は上場時点を中心とした短期的アプローチが多かったが、現在はプレ（pre）IPO投資、非上場向けコーポレートローンなど、企業の成長段階別ソリューションを統合的に提供している。
実際に上場以前の段階から企業と緊密な関係を構築することで、ディール・パイプラインの安定性が高まり、企業側にとっても韓国投資証券を単なる主幹事ではなく長期的成長のパートナーとして認識する契機になった。」
―新設されたグローバル買収金融部の主なターゲットはどこか。
「グローバル買収金融部は海外M&Aの買収金融、特に欧州を中心とする優良クレジットのディールを重点的に検討している。安定的なキャッシュフローと回収の見通しがあるディールを中心に機会を拡大している。単に資金を執行するだけでなく、社内の運用グループと連携したディール・ソーシングはもちろん、国内外の機関投資家を対象とするセルダウン（再売却）ストラクチャーまで併せて推進している。
あわせて、海外買収金融の過程で派生するプレースメント・エージェント（Placement Agent・ファンド運用会社と出資者をつなぐアドバイザリー）ビジネスまで連携検討し、クレジット、シンジケーション、機関ネットワークに基づくグローバルIBプラットフォームの能力を固めている。優良なグローバル資産を先取りし、これを韓国投資証券の資本および投資家ネットワークと結び付ける役割を担っている。」
―香港の現地法人をIB傘下に編入した後に体感しているシナジー効果は何か。アジアのクロスボーダー・ディール市場でグローバル大手IBと競う戦略があれば。
「香港の現地法人をIB傘下に編入して以降、本社のカバレッジ組織と海外の執行組織の協業スピードが画期的に速くなった。現在、香港法人は韓国企業向け外貨資金調達の中核的な執行プラットフォームの役割を果たしている。シンジケートローン（複数の金融機関がシンジケート団を組成し、共通条件で同一の借り手に資金を貸し付けること）、KP物（韓国系企業が発行する外貨建て債券）を中心にセールスおよびシンジケーション能力を強化しており、最近は海外買収金融の領域にまで歩幅を広げている。
韓国系証券の競争力は、グローバル大手IBと資本力で勝負するところにはない。われわれが持つ独自の強みは、韓国企業に対する高い理解度と迅速な意思決定構造だ。韓国企業のニーズを最も機敏に捉えてストラクチャー化し、これをアジアのネットワークと結び付けるニッチ戦略が、われわれの確かな差別化である。」
―韓国投資金融持株が保険会社の買収を進めている。実際に保険会社が子会社として編入される場合、IB部門のディール・ソーシングや資産運用戦略にはどのような変化が生じるか。
「保険会社の資産は長期安定性を重視する資金という明確な特徴がある。したがってIBの立場からは、長期クレジット商品や安定的なキャッシュフローに基づく投資領域が最も大きく拡大すると期待している。
従来、証券会社の自己資本や発行オンダ（発行短期社債）資金は相対的に短期運用中心だったが、保険資産が確保される場合、はるかに息の長い投資ストラクチャーの設計が可能になる。これによりインフラ、優良クレジット、長期買収金融など多様なオルタナティブ投資領域でストラクチャーを一段と多様化できるだろう。」
―発行オンダ（発行短期社債）・IMAの調達資金、証券の自己資本、今後の保険会社資産は規制も性格もそれぞれ異なる。資金配分の原則があるなら。
「資金の性格と規制体系が異なるだけに、各アセットの特性と回収ストラクチャーに合わせた精緻な資金配分がカギになる。各運用資金の目的に沿ったガイドラインが策定されれば、それに合致する最適なディールをソーシングすることに最善を尽くす考えだ。短期ブリッジローンの性格が強かったり迅速なコミットメントが重要なディールは証券の自己資本に基づいて対応し、長期の安定的キャッシュフローが出るアセットは商品化したり長期資金をマッチングする戦略を併行する。」
―営業（RM）組織のディール推進ロジックとリスク管理組織のけん制が衝突する場合、最終意思決定はどのように行われるか。最近、投資審議委員会（投審委）を通過できなかったディールに共通点があるなら。
「IBで最も重要な価値は、結局『持続可能な収益構造』だ。いくら外形が良く魅力的なディールでも、回収可能性と下方安定性が確保されなければ長期的に競争力を持てない。
最近の投資審査プロセスでは、単純なバリュエーション規模よりもキャッシュフローの安定性、回収ストラクチャーの明確性、産業サイクルのリスクなどをはるかに厳格に精査している。特に過度に楽観的な成長仮定を置いたり回収戦略が不明確なディールについては保守的にアプローチし、中断を決定する。最終意思決定は結局、成長性と下方安定性の間のバランスをどれだけ精密に確保するかにかかっている。」
―最近、業界全般でIPO人材の流出が進む中で組織拡張を進めている。現在、韓国投資証券IBに最も必要な人材はどのタイプか。
「伝統的な執行能力、投資審査能力はいずれも重要だ。しかし現下の市場環境では、単なるIPOの伝統的実務能力だけでは証券会社間の差別化は容易ではない。これから市場を主導する最も重要な人材は、産業と企業を深く理解し、資金調達ストラクチャーまで立体的に設計できる『産業カバレッジ型人材』だ。
IPOもまた、単なる上場執行業務ではなく企業の成長戦略を貫く一つの手段へと変化したため、産業理解度、投資判断力、ストラクチャリング能力をバランス良く備えた人材の確保に注力している。」
―下半期のIBディール・パイプラインを左右する最大の外部変数は何だとみるか。また、今年、韓国投資証券IBが必ず成果を出したい領域はどこか。
「現在の市場では、グローバル金利の方向性と為替レートの変動性を最も敏感な変数とみている。為替と金利の動きが企業の投資マインドと資金調達コストに直撃するためだ。ただ、市場の不確実性が高まるほど、単純な公募中心の市場よりもストラクチャード・ファイナンス領域の重要性がかえって拡大する傾向がある。
グローバル競争の激化とAI中心のトレンド変化などにより、今、すべての企業が生存と成長に関する深い課題を抱えている。韓国投資証券IBは、こうした企業の課題を共に分かち合い、実質的なソリューションを提供する金融パートナーになりたい。市場に先制的な代案を示し、課題解決のための執行力を引き上げ、もう一段の成長を目指す。」