「フラウンホーファーにも本部に特許と起業を支援する組織があるが、技術事業化は主に個別研究所が主導する。研究者は研究の企画段階から市場と応用分野、顧客を考えなければならない」
マリアンネ・ホフマン独フラウンホーファー協会本部アジアマネージャーは13日（現地時間）、ドイツ・ミュンヘンの本部で韓国の記者団と会い、フラウンホーファーの技術事業化の方式をこのように説明した。
フラウンホーファーは1949年に設立され、ドイツ全土に75の研究所を有し、約3万2000人が勤務する欧州最大規模の応用研究機関である。韓国でフラウンホーファーは研究成果を産業へつなぐ代表的モデルとして注目されている。フラウンホーファーの年間予算は約36億ユーロ（約6兆1200億ウォン）で、ドイツ政府の基礎支援金、競争型の公的研究課題、企業との契約研究の収入がそれぞれおおむね3分の1を占める。
韓国の政府出資研究機関（出捐研）は技術移転専担組織（TLO）が特許と需要企業の発掘、移転契約を支援する。フラウンホーファーも本部に特許・起業支援組織を置いているが、事業化の主体は個別の研究所と研究者である。研究の企画段階から市場と顧客を探し、技術の性格に応じて契約研究、ライセンス、起業など事業化の経路を自ら決定する。
ホフマンマネージャーは「各研究所は小さな会社のように動く。研究分野とポートフォリオ、協力する企業を定め、財政的持続可能性まで責任を負う」と述べ、「営業担当者の役割が特定部門だけにあるのではなく、全ての研究者に分散している。研究者は時に研究者でありながら営業担当者であり、リスク管理者であり価値創出の管理者でもある」と語った。
技術事業化の経路も技術の特性と顧客需要によって変わる。企業が解決すべき技術的課題を提示すれば、研究所が共同で技術を開発する契約研究を進める。公的研究課題で先に技術を開発した後、需要企業を探して移転したり、特許・ライセンスや起業へとつなげることもある。
ホフマンマネージャーは、企業との契約研究が全体財源の3分の1を占めるが短期成果のみを追うわけではないと説明した。ホフマンマネージャーは「プロジェクトを選ぶ際、単純な研究開発（R&D）の反復よりも、研究所が新しい知識を蓄積できるかを併せて考える」と述べ、「研究では結果を保証できないことを企業も知っている。これを前提に、成功率を形式的に高める代わりに研究の不確実性を顧客と共に透明に共有し、管理する」と語った。
顧客がいない初期研究には政府の基礎支援金を活用する。フラウンホーファーの代表的成果であるMP3は、顧客が現れる前の約10年間に先行研究が進められた。当時ドイツ企業は技術の潜在力を認めなかったが、米国とアジアで先に商用化され、その後ライセンス収入につながった。
フラウンホーファー側は現在、約7000件の有効な特許ファミリーを保有し、研究成果を基に約500件のスピンオフを輩出したと明らかにした。技術を既存企業へ移転するか、別会社として分社化するかも、技術を開発した研究所が中心となって判断する。本部の起業支援組織は、研究所が保有する技術を企業として分社化するプロセスを支援する。
フラウンホーファーの技術移転は特許や起業にとどまらない。ホフマンマネージャーによれば、フラウンホーファーの研究者の約60%は有期契約で勤務し、相当数は3〜7年にわたり研究所で経験を積んだ後、産業界へ移る。一部は参画するプロジェクトの期間に合わせて雇用契約を結び、後続課題を確保できなければ契約が終了することもある。
ホフマンマネージャーは「これは人材流出ではなく、人を通じた技術移転だ。企業へ移った研究者がフラウンホーファーの技術と設備を理解する協力パートナーや顧客となり、新たな共同研究をつなぐためだ」と述べ、「これにより産業界との緊密な関係が形成される」と語った。