「Kビューティーの人気は短期的な流行で終わらないと見ている。世界の消費財市場は二極化が進んでおり、韓国のインディーブランドは圧倒的な品質と合理的な価格を前面に出して消費者の要求を満たしているためだ。バイトラボも顧客が望むものを作り、課題を解決することで成長してきたし、今後もこのやり方でグローバルなヘアケアブランドで1位になることを目標としている。」
韓国のビューティー・コマース業界で外部投資なしに自社ブランド事業だけで年商数百億ウォン規模の企業へ成長した事例は多くない。その一例が「バイトラボ（Bitelab）」である。2020年設立のバイトラボは昨年、子会社を含め連結売上高600億ウォンを達成した。バイトラボはヘアケアブランド「リリーイヴ（lilyeve）」、スキンケアブランド「セクドンソウル（Saekdong Seoul）」、ライフスタイルブランド「バルノ（Baruner）」などを運営している。
バイトラボは設立後初めて先月、Atinum InvestmentとCJ OLIVE YOUNGから100億ウォン台の投資を誘致した。CJ OLIVE YOUNGがインディーヘアケアブランドに投資したのはバイトラボが初だ。チョ・ヨンフンバイトラボ代表は10日、ソウル江南区のバイトラボ本社でChosunBizと会い「投資を受けるのは結局、時間を買うことだと考えている」と述べ、「Kビューティーへの関心が高まった今こそスピードを出す適期だ」と語った。
続けて「今の時点ではグローバルなヘアケア市場を素早く先取するためにスピード戦が重要だ」とし、「韓国ではKビューティーが海外ですでに広く知られていると感じるが、米国など海外の指標を見ると、まだKビューティーの浸透率は低い。品質と価格競争力を備えた韓国の化粧品は今後も十分に成長の余地がある」と述べた。
チョ代表が当初からビューティーブランドを手がけたわけではなかった。チョ代表はペットを家族のように捉える文化の変化に着目し、ペット用サプリメント事業で最初の成果を上げた。その後、化粧品事業に何度も挑戦したが試行錯誤を重ねた。どうすれば成果が出せるかを考え、見栄えの良いブランドよりも顧客が問題だと感じるポイントを攻略しようと判断した。そうして見つけた製品がリリーイヴのスカルプケアライン「グロウターン」だ。
リリーイヴはグロウターンを中心にリブランディングを行い、昨年2月にCJ OLIVE YOUNGへ入店して市場に定着した。洗髪後に頭皮へ栄養を直接補給する高単価の「アフターケア（After-care）」市場を鋭く攻めた戦略が的中した。現在、リリーイヴはバイトラボ全体売上の過半を占める主力中の主力ブランドとして定着した。米アマゾンのヘアケアカテゴリーで1位を記録し、3月には米国のウルタビューティ600店舗に入店する契約を結んだ。
チョ代表はバイトラボの急成長の背景として実行重視の組織文化を挙げた。チョ代表は「仮説を立てて素早く実行し結果を確認し、すぐに振り返るやり方で働いている」とし、「メンバーに意思決定権限を多く委譲したことが成長スピードを高めたと考えている」と述べた。以下、チョ代表との一問一答。
―最初の事業アイテムはペット用サプリメントだった。
「消費財市場で最も大きな変化がどこで起きるかを考えた。私はペット市場だと思った。以前は犬をベランダに出して飼う家も多く、ペットという言葉自体がなじみ薄かった。ところがある瞬間からペットが家族の中へ入ってきていた。市場を調べると、まだ関連製品が多くなかった。ペットが家族になる過程であれば、最初に気を配るのは健康だと見た。そこでペット用サプリメントを始めた。初年度は35億ウォン、翌年は100億ウォン程度の売上を上げた。変化の波に乗れたからこそ速く成長できたと考えている。」
―化粧品事業はどのように始めたのか。
「いつかは化粧品をやるべきだという考えはずっとあった。化粧品が好きだったし、事業としても化粧品は魅力的なカテゴリーだと見ていた。ただ、化粧品が良いビジネスであることは誰もが知っているため競争が激しく、初期ブランドを大衆に知らせるには多くの投資が必要だ。そこでペット用サプリメント事業を先に始めた。この事業で利益を出し、2021年から化粧品事業に継続して挑戦した。複数のブランドを作ったがうまくいかなかった。そこで発想を変えた。見栄えの良い化粧品ブランドを作るのではなく、まずは消費者が必要とすることをやってみることにした。
例えば保湿のような本質的領域は重要だが、大多数のブランドが集中する分野であるため、初期ブランドが顧客を説得するのは難しい。一方で、ニキビ、しわ、セルライトのように顧客が問題だと強く感じる領域は、問題を解決すれば顧客を説得できる。その過程でグロウターンという製品を作ることになり、急速に成長した。昨年1月、ヘアケアをリリーイヴブランドへリブランディングした。」
―ヘアケア市場でリリーイヴの差別化は何か。
「リリーイヴは『シャワー後の頭皮ケア』に集中した。ヘアケアは洗うことと栄養を満たすことに分けられる。顔は洗顔後にスキンケアをするのに、なぜ頭皮には何も塗らないのかという問いから機会を見た。頭皮も皮膚だ。頭皮に塗るアフターシャワー製品に集中し、その市場を育てた。顧客に『頭皮もケアしなければならないのだな』と感じてもらえるよう説得した。その後、製品群をシャンプー、トリートメントなどへ拡張している。」
―最近、初の外部投資を受けた。なぜ今だったのか。
「投資は時間を買う行為だと考えている。これまではスピードが重要な仕事は多くなかった。多く稼げば多いなりに、少なく稼げば少ないなりに運営しても問題はなかった。しかしグローバルなヘアケア市場は早く先取すべきだと見た。Kヘアケアを誰が最もよくやるのかという成績表が1〜2年のうちに出ると見ている。こういう時は素早く市場を先取してこそ効果があり、バイラルも乗りやすい。費用対効果が大きくなる局面だと考える。」
―投資資金はどこに最も使う計画か。
「採用が最も重要だ。優秀な人材を採用すれば、その人が組織に影響を及ぼし、ブランドの成長スピードを高める。プロダクト、マーケティング、安全在庫の確保にも併せて力を入れる計画だ。」
―複数ブランドを運営しているが、バイトラボを貫く共通の哲学があるなら。
「顧客が望む製品を作ることだ。ブランドが追求する価値も重要だが、抽象的な部分に力を注ぐより、現実的な助けを提供したい。顧客は自分に必要なものを提供してくれるブランドを選ぶ。ブランドは顧客の問題を解決しなければならない。」
―急成長の背景として組織文化を挙げた。バイトラボはどのように働く会社か。
「実行を重視する。仮説を立てて素早く実行し結果を見て、その次に振り返る。これが正しいのかあれが正しいのかを長く議論するより、実行中心で動く。実行を速めるには意思決定権限が下に大きく降りていなければならない。バイトラボはメンバーの段階で決定できるよう委任が行き届いており、自由度が高い。理由があるなら何にでも挑戦できる文化だ。
また高い基準を追求する。何かを達成すればよくやったと認めつつ、同時に次に行くべき場所を問う。「前四半期に何をしたから今四半期は何をしよう」ではなく、「われわれは1位を取らなければならない、そのために何をすべきか」を問うやり方だ。組織間の協業も良好に行われる方だ。これに向けて全体戦略を多く共有し、コミュニケーションの場も定期的に設けている。」
―今年または中長期の目標は何か。
「今年は売上1000億ウォン突破が目標だ。今後2〜3年以内には3000億〜5000億ウォン規模のブランド企業になりたい。単に財務的な数値を達成したいという意味だけではない。メンバーが『われわれは本当に得意な会社だ』と自負心を持てるブランドを作りたい。グローバル市場でスカルプ・脱毛ケアの1位ブランドになることが目標だ。」