韓国ファッションが日本など海外で人気を集め、新たな成長局面に入った。現代百貨店グループは国内の新興ブランドを海外に紹介するプラットフォーム「ザ・ヒョンデ・グローバル」を構築した。これを通じて流通企業間の協業によるグローバル展開を推進している。単に現代百貨店が入店ファッションブランドを募集する水準を超え、複数のブランドを束ねて日本の流通企業と交渉する。「流通対流通」の協業構造で市場にアプローチした格好だ。
ザ・ヒョンデ・グローバルは2021年にオープンしたソウル・ヨイドの「ザ・ヒョンデ・ソウル」の実験精神から出発した。当時、地下2階「クリエイティブグラウンド」にはクオア、ディスイズネバーザットなど既存の百貨店では見かけにくい新興韓国ブランドが入店し、注目を集めた。
31日にソウル・テチドンの現代百貨店本社でChosunBizと会ったパク・ドンヨン ザ・ヒョンデ・グローバルチーム長は「2021年に『ザ・ヒョンデ・ソウル地下2階をまったく知られていないブランドで埋めろ』という代表のオーダー（注文）があった」とし「百貨店歴が40年の人物が知らないブランドがどこにあるのか。それは『既存の文法を壊せ』という注文だった」と語った。パク・チーム長は「消費者はむしろそうしたブランドの真正性に肯定的に反応した」と付け加えた。
このような「実験」は、結果的に「流通がブランドを発掘・育成できる」との可能性を証明したと評価された。ザ・ヒョンデ・ソウルはMZ世代（ミレニアル＋Z世代、1980〜2004年生）消費者と海外観光客の名所として定着した。ここで成長したブランドが海外進出を模索し、自然に「Kファッションプラットフォーム」へと発展した。現代百貨店は8月に日本・東京の渋谷パルコ百貨店に初の常設店舗「ザ・ヒョンデ・グローバル東京店」をオープンした。
パク・チーム長は「ザ・ヒョンデ・グローバルは国内ブランドを集め、通関・物流・インテリア・マーケティングなどを統括する協業プラットフォームだ」と述べ、「1つのブランドが日本の流通企業と交渉する時は交渉力が弱いが、現代百貨店が複数ブランドを束ねて交渉すれば、はるかに有利な条件を作れる」と説明した。
現代百貨店は年内に日本で追加店舗の設立を検討中である。中華圏と欧州への拡張も計画している。日本のファッションプラットフォーム「ヌグ（NUGU）」を運営する国内スタートアップ、メディクォータスに300億ウォンを投資し、実行力も確保した。これにより現地の流通・マーケティングを専門的に管理し、国内ブランドが生産と製品力に集中できる環境を整えている。
パク・チーム長は「現在、韓国の『3マ』（マッテンキム、マリテフランソワジェルボー、マルディ メクルディ）のようなブランドは、日本のコムデギャルソンやイッセイミヤケのようにグローバルブランドへ成長し得る初期段階だ」と診断した。パク・チーム長は「過去の日本のバブル期に現地百貨店が自国ブランドと共に海外に出て、ブランド価値を守りウィンウィンした。今が韓国ブランドと流通が共に出ていくべきタイミングだ」と強調した。以下、一問一答。
―ザ・ヒョンデ・グローバルの事業構造と目標は。
「1つのブランドが海外で商売するには、ライセンス、ホールセラー契約、通関など複雑なプロセスを経なければならない。ザ・ヒョンデ・グローバルを通せば、こうした壁が解消される。ブランドの立場では国内で商品を渡すだけで、日本の有望百貨店にすぐ出店できる。初期の目標は、ヒョンデというプラットフォームが海外に出るブランドを支援し、インキュベーティング（育成）することだ。Kブランドの実力が日本で十分に発揮されるよう支援することが核心だ。長期目標はオフライン流通の強者としてプラットフォーム機能を担い、収益事業化することだ。現在はブランドに『良い経験』を提供する段階だ。」
―日本市場を最初の拠点に選んだ理由は。
「日本はファッション市場規模が100兆ウォンに達し、オンライン浸透率が低い。韓国はファッション市場規模がこれより小さいが、そのうち半分以上がオンラインだ。オンライン比率が大きすぎて、ブランドのライフサイクルが短い。長くて5年だ。日本は逆だ。オンライン浸透率が低く、ブランドが長期的に成長する余地が大きい。日本で韓国ブランドの『ロングランの舞台』を作れるとみた。」
―ブランド選定とキュレーションの原則は何か。
「ザ・ヒョンデ・ソウルで収集した販売・再訪・海外反応データをすべて持っている。ザ・ヒョンデ・ソウルは韓国のトレンディなブランド情報を集約している。海外人気、売上、顧客反応などのデータがシステム化され、海外展開の可能性があるブランドを選別できる。オーアールアール、スタンドオイル、インサイレンスなどのブランドは3回以上ザ・ヒョンデ・グローバルのポップアップに参加した。ブランドが自発的に再参加するということは、満足度が高いという意味だ。われわれが志向するのは短期売上よりも、ブランドと流通が共に成長する構造だ。」
―現代百貨店全体の戦略におけるザ・ヒョンデ・グローバルの位置づけは。
「ザ・ヒョンデ・グローバルは現代百貨店が『ブランドビルダー』へ進化する最初のモデルだ。過去に百貨店が事実上の賃貸業者の役割だったとすれば、今後はブランドのグローバルパートナーになるということだ。ザ・ヒョンデ・ソウルが国内ブランドの成長舞台だったなら、ザ・ヒョンデ・グローバルは海外舞台へ出ていくことだ。ブランドが日本で定着すれば、現代百貨店のバイイングパワー（購買力）も大きくなる。結局、流通企業とブランドが共にウィンウィンする構造だ。流通が提供する海外進出の可能性は、流通の立場でもバイイングパワーとして作用する。」
―国別の戦略の違いはどうなるか。
「日本は保守的で競争が激しく、スピードより慎重さが重要だ。いったん定着すれば長く続く。中華圏は競合数より市場規模の方がはるかに大きく、優良パートナーの選別が核心だ。欧州はテスト段階で、1つの拠点を中心に他の拠点へ拡散するモデルを検討している。」
―メディクォータスに投資した背景は。
「現地法人を直接設立するとスピードと効率が落ちる。事業は適時性が重要で、最も効率的な方法は競争力のあるスタートアップを支援することだと判断した。日本でファッションプラットフォーム『ヌグ』を運営する国内スタートアップ、メディクォータスに300億ウォンを投資し、実行力を確保した。ヒョンデがスタートアップを支援し、スタートアップが再び数多くの韓国ブランドを支援する善循環構造だ。」
―今後5年のロードマップは。
「毎年、日本の主要都市に1〜2カ所ずつ常設店を開く計画だ。オオサカ、ナゴヤなど主要商圏を中心に段階的に拡大する予定だ。その後はタイワン、ホンコンなど中華圏へ、長期的には欧州まで拡大したい。ザ・ヒョンデ・グローバルは単なる輸出窓口ではない。韓国ブランドが海外で持続可能な成長を実現できるよう支援する『流通の実験室』の役割を果たす。」