高金利の長期化で韓国の商業用不動産市場の大口プレーヤーが入れ替わっている。過去にはファンドや機関投資家がビルを買い取り、バリューアップして売り戻す取引が市場を牽引していたが、足元では借り入れなしで1000億〜2000億ウォン台のビルを取得できる企業と富裕個人が空白を埋めている。キム・ソンスン・クッシュマン・アンド・ウェイクフィールド（C&W）コリア副代表は「商業用不動産のアドバイザリーも、売却・賃貸・コンサルのいずれかを選ぶ『既製服』方式から離れ、顧客の資産全般をともに設計する『オーダーメイドスーツ』の時代へ向かっている」と述べた。
6月29日、ソウル中区のC&Wコリア本社で会ったキム副代表は「あるファンドがビルを1000億ウォンで買って1500億ウォンで売り、次のファンドがそれを引き継いで2000億ウォンで売るという取引は限界にぶつかった」とし、「金利が高く収益率も以前ほど出ない状況では、過去の方式はもはや容易には機能しない」と語った。
キム副代表はサムスン電子とPwC Koreaを経て2008年にC&Wに合流した。IFC・Dタワーなど複合商業施設の企画と運営コンサルティング、アップル・ブルーボトルなどグローバルブランドの韓国内進出、フェンディ・ヴァン クリーフ＆アーペルなどラグジュアリーブランドのフラッグシップ戦略を担ってきたリテール・商圏の専門家である。
現在は昨年末に発足した企業向けカスタムソリューションチーム（CTS）を率いている。CTSチームは、買収・売却、賃貸借、コンサルティング、工事管理、建築設計、マーケティングなどを一つのチームのように束ね、企業と富裕個人の意思決定を支援する組織である。6月18日にはネットマーブルのソウル・クロ（Guro）社屋であるクロ・Gタワーの売却を締めくくった。取引規模は約7000億ウォンで、今年上半期の韓国内オフィス取引のうち延床面積ベースで最大規模とされる。以下、キム副代表との一問一答。
─足元、商業用不動産市場の勢力図はどう変わっているか。
「最大の変化は買い手主体だ。過去は機関投資家とファンドが市場を主導した。今は富裕個人と実需企業の比率が急速に大きくなった。アドバイザリー全体の市場で彼らの占める比率は、以前は10%未満だったが、最近は30%水準まで上がってきたとみる。株式市場で個人投資家が外国人と渡り合うように、商業用不動産市場でも富裕個人の力が増している。かつて富裕個人は200億〜300億ウォン台の資産を動かすことが多かったが、今は1000億〜2000億ウォン台の資産を直接検討する。」
─最近の富裕個人は過去と何が違うか。
「伝統的な不動産資産家とは性格が異なる。企業オーナーもいるが、株式、コイン、YouTube、教育、ファッション、ゲームなど多様な領域で現金を確保した新興資産家が多い。借入金利が5%前後まで上がりレバレッジを利かせにくい状況でも、彼らはキャッシュに余力があり取引ができる。
また、過去の資産家が不動産そのものに集中したのに対し、最近の資産家はポートフォリオ分散の観点で不動産を見る。無理な開発で高収益を狙うより、リスクの低い安全資産を好む。ソンス、ハンナム、ドサン、ホンデのように外国人観光客の需要がつき、商圏価値が検証された地域のコア資産に関心が集まる理由だ。」
─CTSチームは従来のアドバイザリー手法と何が違うか。
「ファンドは明確なRFP（提案依頼書）を持ってくる。『いつまでにいくらで売ってほしい』という具合だ。これに対し企業や富裕個人は問い自体が異なる。『社屋を買うべきか、借りるべきか』『今年売るのが良いか、来年売るのが良いか』のように、あらゆる可能性を開いて議論を始める。税金、相続、贈与の問題まで絡むため、意思決定も長く複雑になる。
従来のアドバイザリー会社は売却チーム、賃貸チーム、コンサルチームに分かれている。各々に専門性はあるが、顧客の立場では複数のチームと別々に向き合わねばならない。この構造では企業と富裕個人の複合的な要求を満たしにくいと見た。そこでキャピタルマーケット、オフィス・リテール賃貸、コンサル、工事管理、ビル管理、デザイン設計の専門家を一つに束ねた。顧客が何を望むか自ら正確に分からない時、オーダーメイドスーツを仕立てるように解法を見つけるやり方だ。」
─組織は実際にどう動くのか。
「社内では映画『泥棒たち』にたとえることが多い。金庫を開ける人、ワイヤーを伝う人、作戦を練る人がそれぞれいるように、大型プロジェクトは一人の専門家だけでは解けない。売却アドバイザリーで始まって、賃貸借管理、工事管理、リテールMD構成へと仕事が広がる場合が多い。特定プロジェクトで自分の役割が小さくなることはあっても、各分野の専門家が同時に動いてこそ結果が出る。」
─クロ・Gタワーの売却は、3大業務エリア以外で成立した大型取引だった。
「クロ・Gタワーは取引金額が約7000億ウォン、延床面積が17万2975平方メートルに達する超大型アセットだ。当初、海外ファンドや機関投資家に需要を打診した際の反応は慎重だった。都心（CBD）、カンナム（GBD）、ヨイド（YBD）という3大業務エリアではないうえ、ネットマーブルのクァチョン新社屋への移転計画で中長期の空室懸念もあったためだ。
買い手の立場では『主要テナントが抜け得るクロの大型空室をどう埋めるか』がコアリスクだった。そこで単に売却価格だけを提示したのではなく、コスト削減のため本社移転を検討し得る大企業需要、既存テナントの残留可能性、空室解消シナリオを併せて提示した。複数分野の専門家がデータを集め、買い手を説得したことが奏功した。」
─売却プロセスで難しかった点は何か。
「ネットマーブルは優れたゲーム会社だが、大規模社屋の売却は一般的なゲーム事業とは全く別の領域だ。普通株と優先株の構造、専有面積当たりのコストであるNOCの計算、管理費の算入方式といった商業用不動産の用語や取引構造には馴染みが薄いほかない。
そこで単にアセットを売るのではなく、取引用語と手続きを一つずつ説明しながら共に意思決定を行った。企業であれ富裕個人であれ、最終決定は結局オーナーやキーパーソン一人の判断に集約される。その人物が資産価値と取引構造を正確に理解できるよう支援するプロセスが重要だ。今回の取引後、賃貸借のエージェンシー業務にまでつながり、信頼関係を築くことができた。」
─商業用不動産市場は今後どう推移するとみるか。
「一言でいえば二極化だ。株式や住宅市場と同様、商業用不動産も『行ける所だけが行き、行けない所は売れない』流れが強まっている。資産家の資金は検証済みの安全資産に集まる。結局は良好な商圏のコア資産を選別し、その価値を高める能力が投資の成否を分けるだろう。
企業も非業務用の遊休資産を売却して流動性を確保しようとする動きが強まった。観光客の増加でホテルのアドバイザリー需要も増えている。ホンデなど主要商圏では、既存ビルを医療施設中心に再構成する事例も出ている。今後、商業用不動産市場の流動性は実需企業と現金を持つ資産家を中心に再編される可能性が大きい。データセンター、医療、教育、ホテルなど資産クラスごとにカスタム企画と総合ソリューションを提供する能力が一段と重要になるだろう。」