リーダーシップは危機で露呈する。サムスン電子DX（完成品）部門長とLGエレクトロニクス最高経営責任者（CEO）は就任の瞬間から能力を証明しなければならない。急変する市場で半年前後は決して短くない。昨年末に完成品の司令塔に就いたノ・テムン サムスン電子社長とリュ・ジェチョル LGエレクトロニクス社長の成績表は対照的に分かれた。
両社のテレビ・家電・空調（HVAC）は収益性に差がついた。サムスン電子は今年第2四半期に売上14兆5000億ウォンを計上しながらも100億ウォンの赤字を出した。LGエレクトロニクスは売上14兆9164億ウォン、営業利益1兆1411億ウォンを記録した。今年第1四半期もサムスン電子の営業利益は2000億ウォンにとどまった一方、LGエレクトロニクスは1兆1910億ウォンを稼いだ。似た推移を見せていた両社の完成品事業の業績でディカップリング（脱同調）が2四半期連続で表れたかたちだ。
両社が直面した危機は大きく違わなかった。中国企業の低価格攻勢と消費減速、部品・原材料・物流費の上昇が襲った。サムスン電子は収益性悪化の背景として原価と費用の増加を挙げた。LGエレクトロニクスは原価・サプライチェーンの改善に加え、サブスクリプション・スマートTVプラットフォーム・企業間取引（B2B）事業の拡大で衝撃を吸収したと説明した。
結果が分かれた背景として両社のリーダーシップの違いが取り沙汰される。リュ社長は1989年に金星社（現LG）家電研究所に入社し、複数の事業を経て2021年から家電を率いてきた。製品販売依存の構造をサブスクリプション・B2B・オンライン直接販売（D2C）へとピボット（事業転換）する先頭に立った。CEO就任後は品質・コスト・納期（QCD）と研究開発を優先順位に置いた。本業の基礎から強化することを危機対応策として打ち出したのである。
ノ社長は1997年にサムスン電子へ入社し、ギャラクシー開発とモバイルエクスペリエンス（MX）事業でキャリアの大半を積んだスマートフォンの専門家だ。DX部門長就任後、サムスンは低収益品目と生産・販売拠点の整理、外部委託生産とコスト効率化を拡大した。問題は製品競争力を強化する戦略が明確でなかった点である。リュ社長が本業を手直ししつつ新たな収益源を確保したのに対し、ノ社長は損失部門をそぎ落とす対応を優先した。この差が今回の業績にも表れたという評価だ。
ノ社長が競争力強化より「スリム化」に注力すると、内部でもリーダーシップへの不満の声が出ている。「ノ社長がDX全体を束ねるよりもMXに力を入れ、テレビ・家電を相対的に冷遇する基調がほの見える」というものだ。一部の評価にせよ、ノ社長が依然としてMX事業部長の視点から抜け出せていないという指摘は、完成品全体を率いるトップにとって決して軽くない。
ノ社長の専門領域であるスマートフォンの成績も芳しくなかった。サムスン電子のMX・ネットワーク事業は今年第2四半期に売上33兆2000億ウォンを計上しながらも7000億ウォンの営業損失を出した。同部門が四半期ベースで赤字を記録したのは今回が初めてだ。これに対しアップルは同時期（2026会計年度第3四半期）に356億9500万ドル（約51兆ウォン）の営業利益を計上した。
家電・テレビではLGエレクトロニクスが、スマートフォンではアップルが、市場の逆風を収益構造の中で吸収できることを示した。危機では事業を畳み規模とコストを縮小する決断も必要だ。しかし企業競争力を生かすために必ず進むべき道を背ければ、次の成長は生み出せない。企業のリーダーシップは結局、数字で証明される。「部品・原材料価格が上がり収益性が落ちた」という説明が市場で通用するのは今回が最後であるべきだ。