サムスン電子の半導体ストライキが現実味を帯びるなか、グローバル半導体業界では例を見ない巨大労組の勢力拡大を招いた責任論がサムスン内外で浮上している。半導体の好況期と不況期を経るなかで蓄積した成果給・福利厚生・勤務環境への不満を、サムスンのコントロールタワーである事業支援室と人事組織が適時に管理できず、数年にわたり積み上がった役職員の不満が労組という形で凝集したとの批判が出ている。
18日、業界によれば、サムスン電子DX（完成品）、DS（半導体）部門など一部の役員は、今回のサムスン電子超企業労組のスト危機は、数年にわたり続いたサムスン経営陣の人事政策、財務、硬直したコミュニケーションシステムの不在に由来すると見ている。労組の過度な要求だけを問題視するのではなく、状況をこの程度まで放置した事業支援室の責任を点検し、再整備の契機とすべきだという声である。
サムスン電子DS部門メモリー事業部のある上級役員は「サムスン半導体にこのような強硬労組が発足するに至ったのは、単に成果給への不満として片付けるのではなく、長期にわたり続いてきた『管理の失敗』とみるべきだ」と述べ、「労組が影響力を拡大してきた過程で、経営陣、特に人事・財務ラインが適時に対応できず、役職員とのコミュニケーションに耳を塞いでいたという責任から逃れられない」と批判した。
◇「コスト統制にばかり血眼、役職員の不満には耳を塞いだ」
2024年6月時点での全国サムスン電子労働組合（全三労）の組合員数は2万8397人で、全役職員約12万人の23.6%水準だった。それから約20カ月後の今年2月、サムスン超企業労働組合サムスン電子支部の組合員数は7万5000人を超え、全役職員の62.5%に達する過半労組の地位を確保した。韓国大企業労組の歴史上、これほど速いスピードの組織化は前例を見つけるのが難しいほどだ。
サムスン電子システムLSI事業部のある研究員は「多数の社員が労組に加入した最大の理由は、会社の硬直したシステムへの不満であり、これを数年にわたり社内掲示板、ソーシャルメディア（SNS）などに表出しても会社が反映しなかったことだ」とし、「財務通を中心に回る経営システムはコスト統制にのみ機敏で、社員の不満を無視してきたという認識が広く浸透してきた」と語った。
サムスン電子DS部門の社員にとってOPI（超過利益成果給）は単なる成果ボーナスではない。所属事業部の業績が目標を上回れば、その利益の20%の範囲で個人年俸の最大50%まで支給される制度は、サムスンが成果を構成員と分かち合う方式の象徴だった。DS部門の社員は2021年と2022年に連続でOPIの最大値である年俸の50%を受け取った。「サムスンの報酬体系が正しく機能している」という暗黙の信頼が存在していた時期であり、この信頼は伝統的にサムスンに労組が不要だった最大の理由でもあった。
◇大規模赤字局面で組合員が爆発的に増加
亀裂が生じ始めたのは2023年だった。グローバルメモリー半導体市場が急速な低迷期に入り、DS部門は年間14兆8800億ウォンの赤字を計上した。その結果、翌年初に支給される2023年度分OPIは0%と決まった。年俸の半分に達していた成果給が突然消えたのだ。この時期サムスン電子は役員退職金を維持する一方、登記取締役の報酬限度を17%引き上げた。これに対し「赤字の責任を経営陣ではなく社員にのみ転嫁している」という不満が社内に広がり、これを起点に労組加入者数が目に見えて増え始めた。
業況が回復した2024年も不信は沈静化しなかった。DS部門が黒字転換に成功したにもかかわらず、2024年度分OPIの支給率は14%にとどまった。2022年度分（50%）の3分の1にも満たない水準だった。当初、会社側が0〜3%を予告した後、実際には14%と決まったが、構成員が体感する相対的剝奪感は依然として残った。サムスン電子のある社員は「成果給の体系が不公平で場当たり的だという不満が広がったのはこの時期だ。ファウンドリーの大規模赤字に責任のある役員や、高帯域幅メモリー（HBM）市場不振に責任のある役員が分厚いボーナスを手にすることについて、会社の成果報酬システム自体が誤っているという認識が広がった」と説明した。
会社への不満と不信が広がる経路も、経営陣が過小評価した変数だった。該当時期、職場人の匿名コミュニティであるブラインドなどのSNSが、部署・職級を横断する水平連帯の空間になった。過去であれば個人の不満にとどまった問題がSNSを通じて公論化されたのだ。成果給の算式、出張費の削減、福利の縮小、事業部間の報酬格差といった具体的なテーマに関する議論が、論争と不満を増幅させた。その後、SKハイニックスが大規模な成果給を役職員に放出し、サムスン電子役職員の剝奪感が爆発する最後のピースがはまった。
◇「経営陣と役職員の信頼崩壊が最大の問題」
財界では、今回のストは単に一時的に糊塗すべき問題ではなく、経営陣と社員の間の信頼が完全に崩壊したシグナルと解釈している。スト突入の有無に関わらず、サムスン電子が中長期的に抱え込むことになった労使間の構造的な対立問題の火種が今後も持続する可能性が高いということだ。これはサムスン電子の最高意思決定組織である事業支援室が、過去と異なり前向きな姿勢で「ソーシャル経営」（対話重視の経営）に乗り出すべきだとの指摘が出ている理由でもある。
財界関係者は「経営陣が労組を意図的に放置したというより、持続可能な報酬・コミュニケーション体系を新たに設計できず、財務中心の意思決定構造が現場の不満を吸収するうえで限界を露呈した」とし、「人事・財務・成果指標に対する先制的な点検とコミュニケーションがあれば、そもそも労組リスクは現れなかったという批判が社内でも提起されていることだ」と説明した。
キム・ギチャンカトリック大名誉教授は「マイクロソフト（MS）のサティア・ナデラ最高経営責任者（CEO）が成功した経営者と評価される理由は、積極的なコミュニケーションと相互に協力する企業文化を作り出したことだ」と述べ、「イ・ビョンチョル創業者とイ・ゴンヒ先代会長の時代、サムスンに存在していた人を育てる文化、傾聴する文化が失われたことが労使対立の根本的な問題だ」と指摘した。