過去、韓国の大多数の企業は創業者の強力なリーダーシップと決断力に依存して動いてきた。李秉喆会長が率いたサムスンと鄭周永会長が率いた現代が代表的な例である。しかしグローバル市場でトップの座を争う現在、これらの企業は総帥1人が経営を担うには難しいほど規模が大きくなった。総帥の最も近い位置で各分野を管理し、将来に向けた最終意思決定で中核的役割を担う、いわゆる「キーマン(keyman)」の役割が重要になった。韓国経済を牽引する主要企業のキーマンを紹介し、彼らに与えられた役割と課題が何かを点検する。[編集者注]
崔泰源（チェ・テウォン）SKグループ会長が最近、人工知能（AI）時代を強調し前面に立ってリーダーシップを誇示する背景にはSKハイニックスがある。SKグループ内で世界的なAIトレンドに強い影響力を行使している唯一のグローバル企業がSKハイニックスだけだからである。その分、SKグループの次元でSKハイニックスの重要性と、トップであるクァク・ノジョン社長の地位が高まった。
崔会長は昨年9月から米国法人の会長・取締役会議長職を務め、SKハイニックスとクァク社長に力を与えている。崔会長はSKハイニックス米州法人でシリコンバレーにおいて現地営業とマーケティングを総括する「SKハイニックスアメリカ」の会長職と、グループの北米対外渉外業務を総括する「SKアメリカス」の取締役会議長職を兼ねている。これは崔会長がAI・半導体産業を前面で支援するという内外への宣言にあたる。
SKハイニックスを率いるクァク・ノジョン（60）社長は、崔会長が掲げる「AIドライブ」の先鋒だ。2024年6月、崔会長はSKスフェクス追求協議会に「半導体委員会」を新設し、クァク社長を委員長に任命した。グループ次元の半導体事業の能力強化に向け、SKハイニックスをAIメモリー先導企業に導いてきたクァク社長のリーダーシップを信頼しているという意味である。
クァク社長が最高経営責任者（CEO）として在任して以降、SKハイニックスは2023年から始まったメモリー不況期に、競合のサムスン電子やマイクロンに比べ危機を比較的容易に乗り越えた。その後、高帯域幅メモリー（HBM）市場で1位を占め、グローバルAIメモリー市場の盟主として浮上した。危機管理に卓越したCEOと評価されるクァク社長は、オーナーの信頼のもと、SKグループのAIドライブを象徴するプロ経営人として地位を固めた。
◇ メモリー不況期で危機管理…HBM市場を先占
クァク社長はSKハイニックスCEOに就く前までは半導体業界で広く名が知られていたわけではなかった。これはスター級エンジニアやDRAM分野で顕著な功績を立てた人物をCEOに据えるサムスン電子と対照的だ。SKグループ編入後にSKハイニックスの初代トップだった朴成昱前副会長も、CEOに就いてから名が知られ始めたケースである。伝統的にカリスマ的リーダーを前面に立ててきたサムスンと、SKグループ・SKハイニックスが志向する意思決定システムが異なるという話である。
クァク社長は材料工学の博士出身で、1994年に現代電子に入社後、DRAM工程チーム長、製造技術担当役員、清州ファブ責任者を経て、研究開発と量産安定化の全般を経験した内部人材だ。工程の安定性、歩留まり管理、原価構造の改善など製造競争力に強みがある現場・管理者型リーダーという評価が大勢である。ただしCEOに就く直前の職責が安全開発製造総括だったため、クァク社長の抜擢当時はやや意外だという反応も出た。
クァク社長の強みは、メモリー市況が急落した2023年以降に光を放った。グローバルなメモリー供給過剰の中、サムスン電子は2023年にDS（半導体）部門で15兆ウォン前後の営業赤字を記録したが、SKハイニックスの2023年の営業損失は7兆ウォン台半ばにとどまった。半導体業界では、SKハイニックスの減産タイミング、投資執行管理、固定費の最小化など、クァク社長体制の保守的な運営戦略が奏功したと評価する。損失を最小化しつつ次のサイクルを準備した判断が、業績回復の基盤になったという分析である。
危機を乗り越えた後、SKハイニックスはサムスン電子、マイクロンよりも早く黒字転換に成功し、HBMへ素早く舵を切って初期市場を先占することに成功した。朴在根・漢陽大融合電子工学部教授は「クァク・ノジョン社長は研究・開発と生産現場を直接見て意思決定のスピードを引き上げる現場型リーダーシップを発揮してきた」と述べ、「HBMのように技術転換と量産タイミングが重要な分野では、このようなリーダーシップが成果につながらざるを得ない」と語った。
SKグループ内でもSKハイニックスの不況克服は模範事例として取り上げられる。SKグループ関係者は「クァク社長主導のもと、SKハイニックスがダウンターンを収拾し市場の主導者へと跳躍したのは、グループ次元で強調しているオペレーション・インプルーブメント（Operation Improvement）を最も成功裏に遂行した事例だ」と説明した。2024年、SKハイニックスは過去最高の業績を更新し、SKグループの中核系列会社として浮上した。クァク社長就任当時11万ウォン台だった株価は先月30日基準で90万ウォンを超え、時価総額は660兆ウォンを突破した。
◇ SKグループのリーダー育成システムの成功事例
SKハイニックスのCEOは、かつて独立的権限が弱いという評価を受けた。SKハイニックス発足当時、買収主体だったSKテレコムが投資、人事、財務を含む全般的な経営プロセスに深く関与していたからである。これに対し、SKハイニックスに対するグループ次元の支援や投資は相対的に弱く、SKグループの「現金引き出し機」という批判も提起された。SKハイニックスのある退任役員は「ハイニックスがSKグループに編入された後、グループの専門性が欠ける人々によって重要案件が決定される過渡期を経験したこともあった」と述べた。
専門家は、現在のSKグループとSKハイニックスが「強いCEO」に依存しないシステムリーダーシップを構築し、集合知化された意思決定体制を安定化させたと評価している。金基瓚・カトリック大名誉教授は、SKハイニックスの最近の成果を組織文化と経営哲学の産物と解釈した。金教授は「SKはグループ次元の求心力が強い組織だ」とし、「複数の大企業と比べれば、SKの従業員が研究能力を伸ばす事例が多く、これは崔鐘賢先代会長が強調した『人を育てる経営』の延長線上にある」と説明した。
実際、クァク社長はSKグループ内部で進めてきたリーダー育成システムの成功事例として挙げられる。財界関係者は「クァク社長がCEO候補群に上がるまで、会社の次元で多くの機会が与えられ、これは中長期的なビジョンを見て会社を運営する力量の基盤になった」とし、「SKハイニックスに適したプロの経営人がSKグループ次元の支援を受けて成長した事例だ」と説明した。
◇ 激化するHBM主導権争い…戦略的投資が必要
クァク社長の課題は、戦列を立て直して強力な競争相手として浮上したサムスン電子との次世代AIメモリー主導権争いだ。サムスン電子は先月、昨年4四半期の決算カンファレンスコールで、今年のHBM市場の最大の激戦地となる第6世代HBM（HBM4）をエヌビディアに納品するとして強い自信を示した。不振の沼から抜け出したサムスン電子が、HBMの性能・品質に加え最大の強みである生産能力の優位を基盤に、SKハイニックスの市場リーダーシップを脅かし得る。
これに加え、HBM性能の転換点となるロジックダイ（Logic Die）のようなシステム半導体の設計能力と生産能力を強化すべきという課題もある。サムスン電子の場合、システム半導体設計に長いノウハウを持ち、ロジックダイの生産を台湾TSMCに委託しなければならないSKハイニックスと異なり、大規模な生産ラインも保有している。
匿名を求めた国内のある大学教授は「メモリー中心のSKハイニックスは、総合半導体会社であるサムスン電子とは階級自体が異なる。それにもかかわらずSKハイニックスがHBM3E（第5世代HBM）を主導したのは大きな成果だ」と述べた。続けて「HBM4からはメモリー自体よりもロジックダイとパッケージング技術が性能を左右するが、SKハイニックスはTSMCに一定部分依存せざるを得ない構造的限界を抱えている」とし、「現在のHBM市場内の優位が長期的に続くよう、戦略的投資が必要だ」と説明した。