過去の韓国企業の大半は創業者の強力なリーダーシップと決断力に依存して動いてきた。李秉喆会長が率いたサムスンと鄭周永会長が率いた現代が代表例である。しかしグローバル市場で最高の座を争う今、これらの企業は総帥1人が経営を担うには難しいほど規模が大きくなった。総帥の最も近くで各分野を管理し、未来に向けた最終意思決定で中核的役割を果たす、いわゆる「キーマン(keyman)」の役割が重要になった。韓国経済を牽引する主要企業のキーマンを紹介し、彼らに与えられた役割と課題が何かを点検する。［編集者注］
2024年10月、全永鉉サムスン電子DS（半導体）部門長（副会長）はサムスン電子の経営陣を代表して投資家と株主の前で頭を下げた。業績不振と経営上の失策を理由に公開で「反省文」を伝えたということだ。全副会長はサムスン電子の組織文化と働き方、根源的競争力の低下を一つひとつ挙げ、再飛躍を約束した。数字に表れた業績不振だけでなく、その裏に潜む問題を直視し解決するという強い意思だった。
全副会長が投資家と役職員の前に立ち、経営失敗を認めて刷新を誓ったことは重大な含意を持つ。当時サムスン電子は最高意思決定組織である事業支援TF（現事業支援室）をはじめ、各事業部の競争力が疑われる総体的難局であっただけに、世論の批判も厳しかった。全副会長が経営陣を代表して責任を負い、大々的な変化を強調したことは、それだけの権限を握ったことをも意味した。
◇戻ってきたサムスン半導体の「突撃隊長」
全副会長は権五鉉前サムスン電子会長とともに2010年代前半から中盤にかけてサムスン半導体の全盛期を謳歌させた功臣の一人とされる。権五鉉前会長の事実上の右腕格として、ブルドーザーのような推進力でサムスン半導体の心臓とも言えるメモリー事業部長を3年間務め、世界メモリー市場の圧倒的首位を固めるのに貢献した人物だ。
しかし権五鉉前会長が2017年に退任し、全副会長もサムスンSDIに押し出される形となり、しばらくの間「忘れられた英雄」となった。サムスン内部では権前会長が後任のDS部門長として全副会長を推薦したが、結果的に金奇南前会長がその座を引き継いだ。
全副会長は現在、李在鎔（イ・ジェヨン）サムスン電子会長をはじめ、ナンバー2の朴学奎事業支援室長から事実上の全権を付与され、半導体事業を独立的に運営している。全副会長は2023年にサムスン電子が新設した「未来事業企画団」に再合流して李会長から信任を得た後、赤字だったサムスン半導体の再建という任務を受け、2024年5月にDS部門長に就いた。権五鉉前会長の退任以降、事実上独立性を失っていたDS部門が固有の特性に合わせ、再びプロ経営者体制へ戻り始めたという意味だ。
全副会長は李在鎔会長の側近と分類されるサムスン電子の財務通、戦略通とはやや性格が異なる。正統派エンジニア出身であり、いわゆる「旧未来戦略室」出身で構成された現在のサムスンのコントロールタワーとは距離がある。半導体事業の専門性を備え、中長期ロードマップの実現を担うプロ経営者である。財界ではこれを、過去の李健熙先代会長と権五鉉前会長の信頼を土台にした「エンパワーメントシステム（権限付与体制）」が復活したシグナルという解釈も出ている。
◇特命を受けた全永鉉、サムスン半導体の「大手術」を断行
全副会長は権五鉉、金奇南などサムスン半導体のエリートコースを歩んできた部門長とも異なる。サムスン経営陣としては異例のLG半導体出身で、サムスン電子に合流したのは2000年だ。エンジニアとマーケティングの力量を認められ、14年でサムスン半導体の中核であるメモリー事業部長に就いた。全副会長がメモリー事業部長を務めた当時、サムスン電子はモバイル、サーバーDRAM分野で競合のSKハイニックス、マイクロンより少なくとも1年以上技術的に先行しているとの評価を受けた。
メモリー事業部長時代にブルドーザーに例えられた経営スタイルは、DS部門長就任後はやや柔軟になったとの評価が支配的だ。ただし特有の大胆な決断力と正面突破型の胆力は健在だ。就任後に社内掲示板に載せたメッセージで全副会長は、部署間のコミュニケーションの壁、問題を隠す・回避する文化、希望値のみ反映した非現実的な計画報告を競争力低下の要因に挙げた。社内で公然と認められていた事実だが、容易に表に出しにくい問題を正面から突破した格好だ。
サムスン半導体の部門長たちが高帯域幅メモリー（HBM）をはじめ、DRAM、NAND型フラッシュなどあらゆるメモリー分野で競合に後れを取る問題を隠すのに汲々としていたとすれば、全副会長は失策を堂々と認め、競争力回復を強調した。就任後間もなく開かれた定時株主総会でHBM市場で初期対応が遅れた点を認め、次世代プロセスでは以前の過ちを繰り返さないと誓った。
彼の最も重要な決断の一つに挙げられるのは、サムスン電子がサーバー向けDRAM市場で出遅れる背景であり、同時にHBM競争力低下の原因と指摘された10ナノ第4世代（1a）DRAMの大規模な再設計だ。DRAMプロセス開発は最短でも1〜2年を要する長期プロジェクトだ。すなわち再設計には莫大な費用と時間がかかる。リスクの大きい決断だったが、全副会長体制の下でサムスン半導体は迅速果断に以前の誤りと失策を正した。
◇再び回り始めた歯車
全副会長体制でサムスン半導体の各事業部は速い回復弾力性を示している。李鍾桓・尚明大システム半導体系教授は「（全副会長体制での）サムスン半導体の経営方式の核心は、責任と権限の一致による実行力強化だ」と説明した。全副会長はDS部門長とメモリー事業部長を兼任しているが、最大の売上先であるDRAMでは黄相俊DRAM開発室長に強力な権限を与え、設計とエンジニアリング、歩留まりを改善する特命を下した。慎重で緻密なエンジニアとして知られる黄室長は、DRAM再設計を成功裏に完遂したとの評価を受ける。
四半期ごとに赤字を計上していたファウンドリー（半導体受託生産）事業を立て直したのも全副会長の成果の一つだ。ここにはサムスン半導体最高の「セールスマン」にして「交渉の達人」とされる韓鎭萬社長を事業部長に据え、南錫祐社長を最高技術責任者（CTO）に任命した戦略が奏功した。サムスン半導体を総括するCTOに宋在赫社長がいるが、ファウンドリー事業に別途CTOを置いたのは、ファウンドリー事業とメモリー事業の特殊性を区分するための妙手だった。
韓鎭萬社長体制の下、サムスンファウンドリーは昨年、成熟プロセスと先端プロセスの双方で大口顧客を相次ぎ獲得し、受注低迷と稼働率低下という慢性的な問題を解消しつつある。成熟プロセス分野ではインテル、IBM、任天堂、STマイクロエレクトロニクスなど大口顧客との協業を盤石にし、最先端プロセス分野では2ナノの歩留まりを引き上げ、テスラと大規模契約を結んだのに続き、AMDとも契約の可能性が取り沙汰されている。
SKハイニックスに後れを取っていたHBM事業も再飛躍を準備している。品質、性能の問題が絶えなかった第5世代HBM（HBM3E）は8層、12層の両製品で出荷量を大幅に拡大し、SKハイニックスに肉薄している。次世代HBMである第6世代HBM（HBM4）の場合、エヌビディア、ブロードコムなど主要顧客から性能目標を超過達成するなどの成果を上げた。サムスンの幹部は「サムスンはメモリーとファウンドリー事業を同時に営む世界唯一の会社だ」とし、「HBM4でサムスンは競合より先行するプロセスのDRAMとロジックダイを導入し、この過程でメモリーとファウンドリーの有機的な協力が奏功した」と説明した。
全副会長体制でサムスン電子は昨年第4四半期、史上初めて四半期営業利益20兆ウォンを達成した。市場予想を大きく上回る実績を記録し、半導体スーパーサイクル（超旺期）の幕開けを告げたとの評価が支配的だ。国内外の投資銀行、調査会社は本格的な好況は今年からだとの見方を示している。
◇サムスン半導体の次期リーダーシップ不在を懸念
ただし全永鉉副会長体制の中長期的な持続可能性には疑問が残る。全副会長が1960年生まれという年齢でサムスン半導体の火消し役を担っているにもかかわらず、いまだ明確な後任が見えないということだ。全副会長が「ポスト権五鉉」の役割を忠実に果たしたとすれば、「ポスト全永鉉」が目立たないという話である。
人工知能（AI）が巻き起こしたブームで世界半導体市場に地殻変動が起き始める中、サムスン半導体の中長期的成長可能性のために新たなリーダーシップが必要だとの見解も出ている。尹成魯・ソウル大電気情報工学部教授は「（全永鉉副会長が）危機を収拾し、メモリーという根をよく守ったのなら、今後サムスン半導体の課題はハードウェアとソフトウェアを包含する統合ソリューションだ」と述べ、「サムスンが保有する力量を土台にメモリーの価値を再定義し、『技術の超格差』を超えて『戦略の超格差』も必要な時点だ」と語った。