防弾少年団（BTS）は6日、北米ツアーを終えた。31公演がすべて完売し、5月のラスベガス4公演だけでチケット売上は4,950万ドル（約660億ウォン）を記録した。グローバル音楽市場でのBTSの力を示す数字である。韓国でもBTSが公演を開けば、ファンの動線に合わせて外食・宿泊など周辺消費が動く。いわゆる「BTSノミクス」だ。
BTSの成功の背後には、彼らを発掘し成長させた HYBE(352820)がある。HYBEはBTSを育てる過程で、アーティストの発掘・育成から音楽制作、コンテンツ、プロモーション、ファンダム管理までエンタメ事業全般を一つのシステムとして構築した。
イ・ジェサンHYBE代表はこれを「K-ポップ・アプローチ（approach）」と説明した。ファンの参加を基盤に、アーティスト支援と創作、プロモーション、ファンコミュニティを一つにつなぎ、このシステムをBTS所属レーベルのビッグヒットミュージックだけでなく国内外の他レーベルにも適用し、市場に合わせて現地化する方式である.
SM・YG・JYPがKポップを世界に知らせ「Kポップ1.0」時代を開いたとすれば、HYBEはKポップを作る方式自体を海外へ拡張する「Kポップ2.0」を構築しているとの評価だ。2005年にパン・シヒョク議長が設立したHYBEは、いまや国内3大企画会社中心の市場を越えグローバルエンタメ企業へ成長した。昨年の売上は2兆6,500億ウォンで過去最大を記録した。ChosunBizがHYBEの成長の秘訣を分析した。
①レーベルは分け、専門性を高める
HYBEはアーティストを一社に押し込む代わりにレーベルを分けた。従来のエンタメ企業が一つの組織で複数の歌手を発掘・管理する方式だったのに対し、HYBEはレーベルごとに少数のアーティストに集中させた。レーベルごとに音楽と制作、マネジメントの力量を蓄積できるようにしたのである。
ビッグヒットミュージック、プレディスエンター、ソスミュージック、BELIFT LAB、ADORなどが代表的だ。各レーベルは独立性と自律性を基盤に固有の色合いを維持しながらアーティストを育成する。
効果はアーティストのポートフォリオに表れた。BTSがグローバルトップスターに成長する間、セブンティーン（プレディスエンター）、ル・セラフィム（ソスミュージック）、ENHYPEN（BELIFT LAB）などが新たな成長軸として定着した。同時に、一つのチームの活動の有無が会社全体の実績を左右する構造から脱することができた。
HYBEはこの過程で、アーティストの発掘からトレーニング、デビュー、コンテンツ制作、公演、ファンダム形成までのプロセスをシステム化した。レーベルはアーティストに集中し、HYBEはいくつものレーベルを通じてこのシステムを反復して作動させる構造だ。
②「マルチホーム」戦略…現地でアーティストを育てる
HYBEは海外を単なるコンテンツの販売先と見なさない。現地に直接拠点を設け、アーティストを発掘・育成する。Kポップの制作・トレーニングシステムに現地の文化と音楽を結合する「マルチホーム・マルチジャンル」戦略だ。HYBEは海外現地法人を「ホーム」と呼ぶ。現在、韓国をはじめ米国、中南米、日本、中国、インドなどで16のレーベルを運営している。
この戦略の代表事例が米国で誕生したキャッツアイだ。HYBEは米ユニバーサル・ミュージック・グループ傘下のゲフィン・レコードと合弁レーベルを設立し、キャッツアイのオーディションからトレーニング、音盤制作、マネジメントまで実施した。2022年に約12万人の応募者の中からメンバーを選抜し、1年以上トレーニングした。キャッツアイはKポップ式システムを適用しつつも、現地市場に合った音楽を披露した。2024年のデビュー後にビルボード「ホット100」に入り、今年はグラミー賞の候補にも名を連ねた。
HYBEは日本では傘下レーベルのYXレーベルズを通じてボーイズグループの＆TEAMを披露し、成果を上げている。インド市場の攻略にも乗り出した。昨年HYBEインディアを設立したのに続き、3月にインドで初めてグローバルガールグループのオーディションを開き、現地アーティストを発掘している。
成果は売上構成に表れる。昨年、HYBE全体売上のうち国内比率は36.2%にとどまった。アジアが34.3%、北米が25.2%、その他地域が4.3%を占めた。従来のKポップが韓国でアーティストを育て海外に輸出する方式だったのに対し、HYBEは現地でアーティストを直接発掘・育成する方式でグローバル化に取り組んでいる。
③ファンダムをプラットフォームで束ねる
「Weverse（ウィバース）」はアーティストとファンの疎通空間から出発し、グローバルファンプラットフォームへ領域を広げた。2019年に発足したWeverseは現在、コミュニティを越えてコンテンツ、ファンクラブ、商品販売、デジタル有料サービスなどを連結している。BTSなどHYBEのアーティストだけでなく、アリアナ・グランデ、YOASOBI、Lauv、コナン・グレイなど海外アーティストも合流した。
Weverseの競争力はファンダムデータだ。ファンがどのコンテンツを視聴し、どの商品の購入に至り、どの地域で活動しているかなどをプラットフォーム内で把握できる。こうして蓄積したデータはコンテンツ企画や商品開発、マーケティングに再び活用される。
HYBEの事業構造もこれと連動して回る。「アーティスト育成→ファンダム構築→ファンダムデータの確保→コンテンツ企画」へとつながる循環構造だ。アーティストがファンダムを作り、ファンダムがプラットフォームに集まれば、蓄積されたデータが再びコンテンツと事業を拡大する基盤になる。
Weverseの昨年の売上は約3,000億ウォンで、着実に成長している。HYBEは音楽と公演中心のエンタメ事業にプラットフォームを結合し、アーティストIPとファンダムをつなげて新たな収益を創出する構造を作った。
HYBEのリスクもある。マルチレーベル体制は自律性が長所である一方で、本社とレーベルのあいだの葛藤につながり得る。NewJeansを育てたミン・ヒジン前ADOR代表とHYBEの紛争が代表的な事例だ。また、パン・シヒョク議長は2020年のHYBEの企業公開（IPO）過程で資本市場法違反容疑により検察の捜査を受けている。
チョン・ドクヒョン大衆文化評論家は「HYBEのマルチレーベル・マルチホームのシステムがKポップの世界化を拡張した点で意味があるが、まだ完成したシステムとは言い難い」と述べ、「ミン・ヒジン前代表との紛争など試行錯誤を経験しているだけに、これを高度化しながら成長していくべきだ」と語った。