かつて韓国の大多数の企業は、創業者の強力なリーダーシップと決断力に依存して動いていた。イ・ビョンチョル会長が率いたサムスンとチョン・ジュヨン会長が率いた現代が代表例だ。しかしグローバル市場でトップの座を争う今、これら企業は総帥1人が経営を担うには難しいほど規模が大きくなった。総帥の最も近くで各分野を管理し、将来に向けた最終意思決定に中核的な役割を果たす、いわゆる「キーマン(keyman)」の役割が重要になった。韓国経済を牽引する主要企業のキーマンを紹介し、彼らに与えられた役割と課題が何かを点検する。［編集者注］
「現場で向き合う社員の眼差し、設備の稼働状態、作業の流れの中に経営の答えがあると信じている。」
国内最大の造船所であるHD現代重工業ウルサン造船所には、毎日未明5時の薄暗いヤードを1人で見回る人物がいる。イ・サンギュン（65）代表取締役副会長である.
イ副会長にとってヤードはHD現代重工業の状態を示す現況板そのものだ。頻繁に変わる船舶設計が現場でうまく具現化されているか、数千人の人員と数百万個の部品が隙間なく嚙み合って回っているかなどを知るには、報告書ではなく現場を見なければならないというのがイ副会長の持論である。イ副会長は現代重工業に入社して43年目、造船一筋で歩んできた。チョン・ギソンHD現代グループ会長の時代が始まって以来、グループの心臓である造船・防衛事業を総括している.
チョン会長は就任とともに2人の副会長を並んで指名した。財務・経営管理の専門家であるチョ・ヨンチョル副会長がグループ全般の戦略を担い、生産の専門家であるイ副会長が造船・防衛事業の実行戦略を率いる構図だ。チョン会長が人工知能（AI）・自律運航・小型モジュール原子炉（SMR）など将来の収益源に向けた大きな絵を描けば、これをヤードで具現化して成果に結びつけるのがイ副会長の役割である.
◇「共に行けば遠くへ行ける」…現場で刻んだ協業哲学
サッカー場3面分の長さに匹敵する30万トン（t）級の超大型船舶には最大100万個の部品が入る。数百tの重さの鋼鉄ブロック100余りを2mmの誤差以内でつなぎ合わせてこそ1隻の船が完成する。人も同様だ。数千人の人員が同時多発的に働くドック（Dock・船舶建造場）の事情上、有機的な動きが重要だ。配管チームの日程が遅れれば電気チームが待機し、電気チームが止まれば艤装チームの作業が中断される構造だ.
インハ大学造船工学科を卒業し、1983年に現代重工業に入社したイ副会長は、協業の構造を現場で身をもって学んだ。彼が早くから「共に行けば遠くへ行ける」という持論を刻んだのもこのためだ。イ副会長は1980年代の課長時代から協業のために直言をいとわなかった。部門合同会議のたびに役員がそれぞれ自部門の利益を掲げて論争を繰り広げるのは日常茶飯事だった。自分の仕事だけうまくやればよいという雰囲気が蔓延していたが、結局は問題が起き、収拾にかかる時間は倍に膨らんだ.
「どうか互いに譲歩して、こちらへ進んでみましょう。そうしてこそ船が出てくるではありませんか。」当時課長だったイ副会長は声を上げた。その後、部門長となった彼は複数部門間の協業体制を築き、絡んだ工程を解きほぐし、当時共に働いた部門長は相次いで役員に昇進した。全体工程を見る広い視野が、彼を今の地位まで押し上げた原動力だった。イ副会長は今も役員に対し、案件を決定する際に2つを求めることで知られている。「自分の仕事は会社全体の方向に合致しているか、自分の欲が先走っていないか。」
◇現場が止まれば真っ先に投入…崩れた現場を立て直した8年
1990年代後半に日本を抜いて世界1位に上り詰めた韓国の造船業界は、順風を得たかに見えた。しかし2008年のグローバル金融危機が襲い、活路だと考えて無理に参入した海洋プラント事業は、国際原油価格の暴落のなかで造船各社を漂流の危機へ追い込んだ。2014年当時、現代重工業も年間営業損失3兆ウォンという前例のない赤字を計上し、苛烈なリストラに入った.
イ副会長は崖っぷちの危機だった2015年、チョンナム・ヨンアムの現代サムホ重工業の生産部門長として緊急投入された。リストラの余波で生産の専門家が大量に離脱し、現場が揺れていた。イ副会長は工程統制の方式を全面的に再編した。協力会社と需給体制から組み直した。現代サムホ重工業は不況の中でも黒字を出せる体力を養い、イ副会長もその成果を認められて2018年に代表取締役に就いた.
現代サムホ重工業が安定を取り戻しつつあった2020年5月末、イ副会長は一夜にして再びチョンナムからウルサンへ荷造りをした。相次ぐ重大災害とストライキで現代重工業ウルサン造船所が止まると、救援投手としてもう一度呼び戻された。長い不況の余波で組織文化は崩れていた。創業者チョン・ジュヨン会長の「やってみたか？」で代表される挑戦精神の代わりに敗北意識が深く根を下ろし、現場の責任者でさえ現場ポストを忌避する難局だった。彼はウルサン造船所に到着するや否や、大きな黒板を用意し、解決すべき課題を書き連ねていった.
3カ月間、役職員に会い、現場を駆け回るほど、黒板に書かれた課題は増えていった。まず組織文化の立て直しに着手した。イ副会長は社員に会い、「市況はすぐ回復するはずだから、ひとつやってみよう」と励ました。安全に必要な予算と人員には上限を設けなかった.
HD現代重工業が2021年に8003億ウォンの大規模赤字を出したときも、イ副会長はこれを「再出発のための清算書」と規定し、役職員に青写真を示した。業界で初めて社内のYouTubeに出演し、社員に四半期ごとに経営状況を説明した。彼は「まもなく市況の反騰が見込まれ、実際に受注も積み上がっているのだから、過去に埋没せず明日を見よう」と述べた。造船所で事故が減ると、工程は弾みをつけた。イ副会長が繰り返し強調してきたように、市況も反騰した。HD現代重工業は2023年に営業利益1786億ウォンを計上し、黒字転換に成功した.
◇スーパーサイクルでも安心できない…中国の追撃に対抗する技術・人材勝負
HD現代重工業は造船業のスーパーサイクルに乗り、利益規模が急速に膨らんだ。市場も同社を再評価し、株価は3年で4倍以上跳ね上がった.
しかしイ副会長の黒板には依然として解決すべき課題がびっしりだ。5年前後まで縮まった中国との技術格差が最上段に書かれている。中国政府の補助金と中国籍船主の発注をさらい、中国の造船所は世界の受注残（仕事量）ベースで60％以上を占有している。イ副会長が役職員に会うたび、「断然、中国が一番恐ろしい」と語るのもこのためだ.
イ副会長は技術エンジニアリングの差別化で活路を探っている。韓国の船舶は中国の船舶より初期建造費だけを見ると2割ほど高いが、燃費効率や耐久性など船舶の全ライフサイクルで見れば、結局は韓国の船舶が経済的だという論理で、イ副会長は船主を説得していると伝えられる.
内部基盤も固めている。HD現代重工業とHD現代ミポが合併し、昨年12月に統合HD現代重工業が発足したことで増えた11基のドックを船種別に再配置し、低付加価値の作業をそぎ落として高付加価値・高難度の船舶中心に再編している。造船所の高度エンジニアリング人材を育成する取り組みも並行している。将来の防衛輸出の橋頭堡となる米国軍艦市場に進出するため、現地造船所の買収など現地事業拠点の構築も推進している.
組織文化も引き続き引き締めている。イ副会長が平素から役員に強調するのは「率先垂範」だ。彼は「小銃手が安心して高地を占領するには、リーダーが状況を正確に把握して砲をパンパンと撃ってやらねばならない」と強調する。新入社員とも疎通する。「自分が経験した現場の困難を受け継がせない」という決意を守るためだ.
イ副会長は週に一冊ずつ経営書を読む。共感する内容は役員に直接伝える。とはいえ依然として最も多くの答えは現場で学ぶ。イ副会長は勤労者の日の連休にも出張に出る予定だ。先端製造の革新事例に挙げられる国内自動車メーカーの海外イノベーションセンターが目的地だ。「リーダーが先端技術の現場を把握していてこそ、構成員に正しい道標を示せる」と語った言葉を率先垂範しようとする出張に見える.