過去、韓国の大多数の企業は創業者の強力なリーダーシップと決断力に依存して動いてきた。イ・ビョンチョル会長が率いたサムスンとチョン・ジュヨン会長が率いた現代が代表的な例だ。しかしグローバル市場で最高の座を争う現在、これらの企業は総帥1人が経営を責任持って担うには難しいほど規模が大きくなった。総帥の最も近い位置で各分野を管理し、将来に向けた最終意思決定で核心的役割を果たす、いわゆる「キーマン(keyman)」の役割が重要になった。韓国経済を牽引する主要企業のキーマンを紹介し、彼らに与えられた役割と課題が何かを点検する。［編集者注］
2024年11月27日に断行されたGSグループの定期人事で最も注目を集めた人物は、社長から昇進したホン・スンギ㈜GS副会長だった。当時の人事でホ・ヨンスGSリテール代表が退き、専門経営人であるホン副会長がグループ内で唯一の副会長に上がったためだ.
GSグループ関係者は「不確実な経営環境でいかなる外部衝撃にも耐えられる体質を作るというホ会長の全幅の信頼が込められた人事だった」とし、「同時にホ会長が推進する将来成長ドライブに加速をつける号砲と解釈された」と述べた.
その後の2026年度人事でホ・ヨンスGSエナジー社長、ホ・セホンGSカルテックス社長が副会長に昇進し、GSグループは現在3人副会長体制となった。オーナー一族ではない副会長は依然としてホン副会長が唯一だ.
◇ GS22年の歴史で専門経営人の最高職「副会長」9人のうちの一人
31日、財界によるとGSグループはLGグループから系列分離した2004年から現在まで、持株会社代表取締役でグループ総帥と専門経営人の「ツートップ体制」を維持してきた.
22年間でGSグループで副会長まで上がった専門経営人9人のうち、㈜GS代表取締役を務めた人物はわずか3人だ。ホン副会長に先立ちソ・ギョンソク副会長、チョン・テックン副会長のみが㈜GS代表取締役を務めた。彼らは初代総帥のホ・チャンス名誉会長と呼吸を合わせた.
ホン副会長は2020年、ホ・テス会長就任と同時に㈜GSの代表取締役（社長）に任命された。以後現在までホ会長と共同代表取締役として働いている。持株会社の代表取締役はグループの全体的な戦略を調整し、将来の成長動力を描く役割を担う.
◇ GSグループで40年「一筋」…最長CFOを務めた財務通
ホン副会長は歴代持株会社の最高財務責任者（CFO）の中で最長期間CFOを務めた財務通である.
1959年に釜山で生まれ、チンジュ・デア高校と釜山大学経済学科、延世大学経済学科修士課程を修了した。社会生活は大学卒業直後の1986年、湖南石油（現GSカルテックス）で始めた。最初に働いた部署は湖南石油ヨチョン工場経理部だ.
彼は1998年の通貨危機当時、LGグループ構造調整本部次長を務め、その後、GSとLGの分離作業の過程でも実務を担当した。2004年にGSグループへ移り、GSカルテックス財務本部部長、GS EPS管理部門長（常務）を経て、2007年から20年近く持株会社である㈜GSで勤務中だ.
ホン副会長は歴代㈜GSCFOの中で最も長くポストを守った。彼は2008年12月にCFO兼財務チーム長に任命された後、専務、副社長、社長へと職級を変えながら、㈜GS代表取締役になるまで11年間、持株会社の家計を一手に担った.
GSグループが系列会社の代表としてCFO出身を好むという点で、ホン副会長が㈜GS代表に任命された時から副会長昇進は予見されたという見方が多かった。㈜GSのCFOポストは専門経営人のエリートコースであり、系列会社代表への登竜門だったためだ.
GSグループは歴史的に財務担当役員の役割を重視してきた。過去、ホ氏とク氏一族がLGグループを共同経営していた時代、ク氏一族は事業拡張など外の仕事を主に担当し、ホ氏一族は財務・管理など内実を担当した基調が受け継がれている.
ホン副会長はCFOとして働きながら、グループの大規模な合併・買収（M&A）作業を指揮した。2009年の㈜サンヨン（現GS Global）、2010年のDKT（現GSエンテック）、2014年のSTXエナジー（現GS E&R）買収などが彼の手を経た.
2012年にはGSエナジーの物的分割も完了した。CFO時代にGSグループの投資と資金管理を含む持株構造の改編を陣頭指揮したとみることができる.
ホン副会長が釜山出身である点が、持株会社代表取締役かつ副会長に指名された要因だという見方もある。GSグループの歴代持株会社の非オーナー代表取締役はすべて釜山・慶南圏の出身だった。ソ・ギョンソク前副会長は慶南ハミャン、第2代代表だったチョン・テックン前副会長は慶南コチャンの出身だ.
◇ 「付箋実用主義」で形式より本質を追求
ホン副会長は、飾りや格式よりも効率性と実用性に集中する経営スタイルを持つことで知られている.
GSグループ関係者は「ホン副会長は華麗な書式の報告書を作ることにエネルギーを注ぐより、核心アイデアを付箋に書いて即座に共有する方式を好む」とし、「不在時にも付箋1枚をホン副会長の机に貼っておくことで報告に代えるほど形式にとらわれない方だ」と述べた.
ホン副会長は新聞紙の上にペンで図式化しながら懸案を議論し、口頭報告で報告書に代える場合が多い。報告書作成に時間を浪費するより内容に集中せよという意味だ。ホン副会長は意思決定も迅速かつ明瞭に下す.
GSグループでホン副会長と共に働いた人々は「複雑な懸案を一刀両断で整理して核心を突き、明確なガイドラインをスピード感を持って提示するリーダーだ」と語った.
ホン会長の釜山大学の同窓、前任社外取締役など複数の人事は、ホン会長が静かで温和な性格だが、理解力と状況判断は非常に速いと口をそろえた.
◇ 2年連続で財界順位が8位→9位→10位に下落…新成長動力の模索という課題を抱える
ホン副会長の前に横たわる課題は少なくない。まず2023年以降、連続2年にわたり落ちた財界順位を引き上げなければならない。公正取引委員会が発表した「2025年公示対象企業集団指定結果」で、GSグループは10大グループのうち唯一、財界順位が一段落ち、9位から10位になった.
この期間、資産総額は80兆8240億ウォンから79兆3170億ウォンへと減った。2024年にもGSグループの財界順位は8位から9位へ落ちたが、これを回復できず、むしろ順位がさらに下がったことになる.
GSグループの順位下落は、主力である製油事業が不振な実績を出している影響が大きい。GSグループは企業分割当時、LG精油（現GSカルテックス）、LG流通（現GSリテール）、LG建設（現GS建設）など大手系列会社を引き受け成長してきたが、事業構造は今なお大きな変化がない。とりわけGSカルテックスがグループ全体売上の半分以上を占める.
問題はエネルギー転換と石油化学市場の飽和で、製油産業の成長可能性が以前より縮小した点だ。GSグループのもう一つの成長軸である流通業も低迷だ。コンビニ事業の競争は激化し、伝統的流通業も力を発揮できず、GSリテールの業績はもどかしい推移が続いている。GS建設も建設業の長期低迷が続き、力を発揮できていない.
パク・ジュグンリーダーズインデックス代表は「製油と流通、建設など主力事業の不振を挽回できる新成長動力の発掘が急務だ」と述べた.
◇ GS Global・GS E&R・ヒューゼル買収を陣頭指揮…ただし「GSはM&Aに保守的」との評価
これまでGSグループが新成長動力の発掘に乗り出さなかったわけではない。ホン副会長は持株会社のCFOとして、㈜サンヨンを買収してGS Globalへ社名を変更（2009年7月）し、STXエナジーを買収してGS E&Rへ社名を変更（2014年2月）する過程を陣頭指揮した。GS Globalは総合商社、GS E&Rは地域熱供給事業と火力発電所を運営する発電企業である.
またホン副会長は持株会社の代表取締役となった後の2021年8月、㈜GSがボトックス専門企業ヒューゼルの持ち株を買収し、バイオ企業へ転換できる礎を築いた。当時、㈜GSはIMMインベストメント、アラブ首長国連邦（UAE）の国富ファンド、ムバダラなどとコンソーシアムを組み、ヒューゼル株式47%を買収した.
しかしGSグループの体質が変わるにはまだ不十分だという評価だ。GSグループはヒューゼル買収を通じてバイオ事業を将来の稼ぎどころに定めたことを示した後の2022年11月、歯科用口腔スキャナー企業Meditの買収戦から退いた。一部ではGSグループ特有の「保守的」、あるいは「石橋をも叩いて渡る」企業文化が再び働いたとの評価が出た.
実際、GSグループがこれまで合併・買収（M&A）市場で示したのは、攻撃より防御、挑戦より安定だった。代表的なのが大宇造船海洋の買収中途放棄だ。GSグループは2008年10月、ポスコと共にコンソーシアムを組み大宇造船海洋の買収を試みたが、入札直前に放棄を宣言した。GSグループは同年、韓進グループの物流会社だった大韓通運の買収戦でも途中離脱した。2019年にはアシアナ航空の買収戦のためアドバイザリーを選定したが、最終入札に参加しなかった.
ホン副会長はGSグループ創立20周年社史編纂記念インタビューで「GSグループには株主が多く長短がある。株主が十分な討論を経て責任ある意思決定をするため、すべての事業を慎重に進め、独断的に意思決定をしない」と述べ、「ただ意思決定が慎重なため、機会を逃すこともあるが、後になってみるとこうした意思決定で困難を避けた場合が多かった」と語った。続けて「GSの主要事業が相対的に安定的で変化が多くない」とし、「構成員も相対的に内実と安定を志向する側面がある」と付け加えた.
◇ 「ホン副会長は、ホ会長が設計する未来のコントロールタワー…財務健全性を確保」
GSグループはホ会長就任と同時にホン副会長が持株会社代表となって以降、新たな稼ぎどころを探す方向へ舵を切った。その中心に投資会社GSフューチャーズとGSビヨンド、ベンチャーキャピタルのGSベンチャーズがある。今年3月時点でGSフューチャーズは100社、GSベンチャーズは40社のスタートアップとベンチャー企業に投資した.
ホン副会長は、ホ会長がベンチャー投資、人工知能（AI）によってGSグループの未来を設計する過程で、予算執行と組織改編、リスク管理を担っている。代表的な成果は、ホン副会長体制でGSグループの財務健全性が改善した点だ。2022年末時点でGSグループの連結基準の負債比率は105.7%だったが、2023年末95.4%、2024年末89.8%、2025年末86.03%へと次第に縮小している.
GSグループ関係者は「ホ会長がグループの未来を設計する設計者だとすれば、ホン副会長はその設計を現実に具現化する家政手腕の持ち主だ」とし、「ホン副会長体制でGSグループは財務構造を一段と堅固に固め、いつでも攻撃的投資が可能な財務的柔軟性を確保することに成功した」と述べた。続けて「ホン副会長は財務安定性を損なわずに、イノベーションに必要な資源が適材適所に配分されるよう、精巧なコントロールタワーの役割を果たしてきた」と付け加えた.
ホン副会長は社史編纂記念インタビューで「ホ会長が就任して多くの変化があった。ベンチャー投資も多く行い、デジタル事業と環境配慮分野の事業も積極的に推進している」とし、「今は進行の過程であり、外部から見ると明確な成果を見つけにくいが、すべての事業が可視化されるまで多くの時間を要する。今後数年以内に変わったグループの地位を確認できるだろう」と述べた.