鄭義宣（チョン・ウィソン）現代自動車グループ会長が新年に中国、米国に続きインドまで3カ国を相次いで訪問した。モビリティ、水素、人工知能（AI）、ロボティクスなど現在と未来を網羅する事業領域を直接確認し、持続可能な企業として現代自動車グループの地位を確立するため、このような強行軍を展開しているとみられる。
14日現代自動車グループによると、鄭会長は11日にインドに到着した。その後12日から13日まで現代自動車チェンナイ工場、起亜アナンタプル工場、現代自動車プネ工場などインド全域の事業所を訪れ、成長戦略を具体化した。現在現代自動車グループは約20%のシェアでインド内2位を占めている。
世界最大の14億の人口を抱えるインドは世界で最も魅力的な市場である。巨大な人口を基盤に強力な内需市場を有するだけでなく、平均年齢が20代後半という若い人口構造により成長ポテンシャルが高いと期待される。インド政府の「メイク・イン・インディア」など製造業育成政策のおかげで、グローバル企業の立場からは事業環境も良好な部類に入る。
現代自動車グループは今年インド進出30周年を迎え、インドに特化した戦略を実行する計画である。▲150万台生産体制の構築 ▲市場に柔軟な製品ラインアップ戦略 ▲電動化エコシステムの造成などを通じて、中核企業としての地位を確固たるものにする戦略である。
とりわけ150万台生産体制のためには、ゼネラル・モーターズ（GM）から買収したプネ工場の完工が不可欠である。現代自動車は昨年第4四半期からここで小型スポーツ用多目的車（SUV）ベニューを生産しているが、今年上半期に竣工式を開き、セルトス、ソレントなど新車生産を本格化することにした。第1段階は17万台の生産で始め、2028年までに25万台へ拡大する。プネ工場が完工すれば、現代自動車グループはチェンナイ工場82万4000台、アナンタプル工場43万1000台など、インドで合計150万台の生産能力を確保することになる。
鄭会長は12日、チェンナイ工場で現代自動車の業務報告を受けた後、クレタの生産ラインと現代モービスBSA工場を見回った。鄭会長は「現代自動車は30年間インド国民の愛を受けて成長できた」とし、「インドの国民企業として生まれ変われるよう、さらに30年先を見据えたホームブランド戦略を推進しなければならない」と注文した。
これに向け、現代自動車の根源的な競争力である車両品質および顧客志向サービスなど差別化された強みを最大化し、失敗しても恐れずに再び挑む組織文化を構築して挑戦と革新を継続すべきだと強調した。
同日、鄭会長は起亜アナンタプル工場で起亜の生産・販売戦略を点検した。この場で「インド進出8年目の起亜は、今後成長ポテンシャルと機会が大きいだけに挑戦的な目標を樹立し、インド市場でブランド、商品性、品質の面でインドの顧客にとって最高になれるようにすべきだ」と述べ、「失敗を恐れず、失敗しても早く回復し、また目標を定めれば敏捷に動くDNAを活用して、堅実な成長はもちろん強固なブランドを構築すべきだ」と訓示した。13日には現代自動車プネ工場で新型ベニューの生産品質を集中的に点検した。
鄭会長は今年に入ってほとんどの時間を海外で過ごしている。5日に中国を訪れ、韓中ビジネスフォーラムで世界最大の電池企業CATLの曾毓群会長、中国エネルギー企業シノペックの侯啓軍会長らと会い、電池、水素分野の意見を交わした。続いて6日には米国ラスベガスのCESに出席し、ジェンスン・フアンNVIDIA最高経営責任者（CEO）など業界リーダーと会ってAI、ロボティクスなど未来分野の革新戦略を模索した。
現代自動車グループ関係者は「鄭会長の新年の強行軍は、巨大経済圏でありグローバルな影響力が高い3カ国で、モビリティ、水素、AI、ロボティクスなど現在と未来を網羅する事業領域を直接確認し、顧客中心の持続可能な企業として現代自動車グループの地位を磐石にするための次元だ」とし、「今年の新年会で、継続的な体質改善とエコシステムの競争力強化により産業と製品の新たな基準を先導すべきだと託し、AIなど産業の変化が大きいだけにより大きな成長の機会があると強調したことの延長線だ」と述べた。