シェティル・イェルスタッド（Ketil Gjerstad）ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）オスロオフィスマネージングディレクター兼シニアパートナーは、低成長時代の大企業の成長戦略についてこのように語った。人工知能（AI）や将来モビリティなど新規事業に大規模資金を投じるだけでは持続的成長を担保しにくく、すでに規模が大きくなった中核事業で再び成長を生み出せる組織能力を備えるべきだという意味である.
イェルスタッドはこれを企業の「成長活力（Vitality・バイタリティ）」と表現した。バイタリティは現在の実績ではなく、イノベーションを通じて将来の成長を生み出せる企業の能力を意味する。イェルスタッドは韓国企業の中でLGエナジーソリューション(373220)に注目した。
LGエナジーソリューションは、BCGが今年選定したグローバル・バイタリティ・リーダー25社の一つである。イェルスタッドは「伝統的にバイタリティを高めにくい製造業でも持続的な成長を生み出せることを示す事例だ」と評価した。以下、イェルスタッドとの一問一答。
―韓国の多くの大企業はAI、半導体、将来モビリティなどに大規模投資を続けている。しかし投資だけで持続的な成長は保証されない。CEOはどの時点で新規事業投資から、企業の成長エンジンそのものを再創造する方向へと発想を転換すべきか。
"今こそまさにその時点だと考える。BCGの分析によれば、過去5年間で長期的成長を達成した企業は新たな成長分野への投資だけで成果を上げたのではなく、既存の中核事業を継続的に再創造することに注力した。これにはまず、企業がバイタリティを構成する15の主要指標で現在どの水準にあるのかを客観的に診断することが出発点となり得る。
韓国企業を見ると、アジア太平洋（APAC）平均と比べて研究開発（R&D）モメンタムはやや低い。これは中核のイノベーション組織への投資をさらに拡大する必要があるという意味である。またリーン経営（lean management・浪費要素を最小化する経営）の側面でも改善の余地があり、過度な管理段階によってイノベーションの実行速度が遅くなる可能性がある。"
―最近韓国では商法改正を契機に企業価値と株主還元への要求が一段と高まっている。このような環境でCEOは短期的な株主期待と長期的な成長投資の均衡をどう取るべきだと見るか。
「これはすべてのCEOが直面する最も難しい課題の一つだ。バイタリティの高い企業は共通して、明確な成長ビジョンと目標を市場と投資家に継続的に説明し、コンセンサスを形成するという特徴がある。投資家が企業の成長戦略を十分に理解し信頼するとき、長期的な投資も支持を得られる。
韓国企業は、この成長に対する明確なビジョンと目標（Growth Ambition）指標で、グローバル平均だけでなくAPAC平均よりもやや低く表れた。これは経営陣が長期成長戦略をより明確に提示し、市場と積極的にコミュニケーションを取る余地があるという意味である。一方で韓国企業はデジタル・AI能力とイノベーション人材の確保の側面ではAPAC平均を上回っている。今後の課題は、信頼できる成長ビジョンを明確に示し、投資家と経営陣の理解と支持を引き出すことだ。」
―多くの企業が新しい成長ドライバーを探すことに多くの資源を投入するが、既存の中核事業を継続的に再創造することには苦労する。中核事業をうまく革新する企業は何が違うのか。
「最大の違いは明確なオーナーシップと集中だ。成功する企業では、CEOや最高戦略責任者（CSO）、最高財務責任者（CFO）など最高経営陣のうち一人が成長アジェンダを統括する。すべての領域を同時に変えるのではなく、競合に比べて最も不足している2〜3領域に集中する。例えばロレアルは研究開発とデジタルイノベーションに集中的に投資し、業界内のバイタリティ順位を26%ポイント引き上げた。」
―成長が鈍化すると、景気や産業環境など外部要因に原因を求めがちだ。実際に企業内部で成長を阻む最も一般的な障害は何か。
「成長が止まった企業を見ると、共通してバイタリティが低い。原因はさまざまだ。成長目標が明確でない場合もあれば、R&Dモメンタムが落ちる場合もある。イノベーション組織が新しいアイデアを生み出せなかったり、管理組織が肥大化して意思決定の速度が遅くなる場合もある。
とりわけ強いシグナルの一つが「人材移動性（Talent Mobility）」である。従業員が組織内で新しい役割を担ったり昇進を通じて成長する機会が少ない企業ほど、バイタリティが低下する可能性が高い。韓国企業はこの指標でAPAC平均水準である。ところがAPAC全体はグローバル平均より低い。したがって韓国企業が社内の人材移動性を高めれば、地域平均を上回る競争力を確保できる。」
―持続的に成長する企業のCEOは、組織の管理方法においても違いがあるのか。
「財務業績が悪化してから対応しないという点が重要だ。R&Dモメンタムやイノベーション人材の滞留期間、組織の官僚化水準といった先行指標を継続的に点検する。こうした組織内部の変化は、実際の財務業績として現れるまでに2〜3年かかる場合が多い。その時点ではすでに方向を元に戻すのがはるかに難しい。」
―CEOがイノベーションを強調しても、時間が経つとまた一過性プロジェクトで終わる場合が多い。イノベーションを企業の運営方式として定着させるには何が必要か。
「成長目標とイノベーション人材、成長志向の文化が、それぞれ別個のプログラムではなく一つのオペレーティングシステムとしてつながるべきだ。そうしてこそ、イノベーションが一過性プロジェクトにとどまらず、実際の事業成果へと結びつく。」
―韓国企業は強い実行力と製造競争力を土台に成長してきた。今後、韓国のCEOが最初に変えるべきことは何か。
「バイタリティが高い企業ほど、技術変化や地政学的変化にもより強い競争力を維持できる。したがってCEOが最初にすべきことは、組織内部で持続的に成長を生み出せるバイタリティを構築することだ。
韓国企業はすでに組織全般のAI活用とエンジニアのデジタル・AI能力でAPAC平均より高い水準を示している。今や、こうした技術的強みの上に、明確な成長目標と資本配分、適切な人材と組織体制を構築することがより重要である。
良い事例がLGエナジーソリューションだ。LGエナジーソリューションは今年、BCGが選定したグローバル・バイタリティ・リーダー25社の一つに選ばれた。伝統的にバイタリティを高めにくい製造業でも持続的な成長を生み出せることを示す事例である。」
―今後5年間、韓国企業がグローバル成長リーダーであり続けるために最も重要な能力は何か。
「最も重要な課題は三つだ。第一は成長戦略を資本市場に信頼性高く伝える能力である。これによって資本競争力を高めるべきだ。韓国企業はこの部分でAPAC平均よりも低く表れた。
第二は、イノベーション人材が組織内部で複数の事業を経験しながら成長できるよう、人材移動の仕組みを構築することだ。これはAPAC企業が共通して補完すべき部分でもある。第三は、AI活用とデジタル能力を引き続き強化することだ。韓国はすでにAPAC平均より先行し、グローバル平均にも近接しているため、この強みをさらに拡大する必要がある。
興味深い点は、韓国企業の強みがAIにのみあるわけではないということだ。イノベーション関連職務の比重や、高成長企業出身の人材を積極的に採用する水準もグローバル平均を上回る。AI競争力はすでに多くの注目を集めているが、イノベーション人材の側面の強みは相対的に過小評価されている。今後、韓国企業はこうした人材の競争力をより積極的に活用する必要がある。」