ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）の専門家は、人工知能（AI・Artificial Intelligence）時代に企業が成功するには、投資の責任が最高経営責任者（CEO）1人に集中するのではなく、組織全体に分散されるべきだと述べた。CEOがビジョン提示と成果創出に対する最終責任を負い、経営陣がそれを具体的に実行・導入し、取締役会がその過程を監視・検証する役割分担が望ましいという意味だ。さらにAIの意思決定サイクルを短縮し、CEOの責任をより明確にするべきだと助言した。
以下はBCGのアルペシュ・シャー（Alpesh Shah）、ジェフ・ウォルターズ（Jeff Walters）マネージングディレクター兼シニアパートナーとの一問一答である.
─CEOと取締役会がAIの重要性には概ね共感しつつも、実行段階でなぜこのような大きな隔たりが生じると見るか。
「CEOと取締役会はAIの重要性には共感しているが、AIが実際に生み出し得る価値と実行スピードについてはそれぞれ異なる期待を持っている。一部のCEOは、取締役会がAIの潜在力を過大評価しているか、成長戦略に及ぼす影響を十分に理解していないと見ている。また取締役会は、企業がAI転換に十分なスピードを出せていないと感じる場合が多い。
こうした認識と期待の差は、AIが実際に生み出せる成果に対する非現実的な期待を生み、実行過程でのギャップを広げ、迅速なAI導入と適切な監督の間の緊張につながり得る。これを解決するには、CEOと取締役会がAIを同じ言語で議論する必要がある。」
─CEOはAI投資収益率（ROI・Return on Investment）をどの観点で管理し、取締役会はこれをどう評価すべきか。
「CEOはAIを企業戦略の中に内在化すべきだ。数百件のパイロットプロジェクトを推進するより、価値創出効果が大きい核心機能に集中することが重要だ。BCGはAIの価値最大化のアプローチを、生産性を高める『導入（Deploy）』、業務フローを変える『再設計（Reshape）』、新たな製品と事業モデルを生み出す『創造（Invent）』に区分している。
取締役会もまたAIを資本投資と同じ基準で評価すべきだ。単にAIを導入したかどうかではなく、AIが実際に不要な業務を減らしたか、組織階層を簡素化したか、顧客ジャーニーを改善したか、市場シェア拡大に寄与したかを確認する必要がある。」
─AI時代に「良い取締役会」の基準はどう変わっているか。
「AIの理解度はいまや取締役会メンバーの基本要件になっている。良い取締役会は、単にリスク（危険要因）と財務パフォーマンスを監督する役割を超え、CEOのAI関連の主要意思決定を検証し、重要な選択の長所と短所を共に吟味する思考のパートナーの役割を担うべきだ。またAIがオペレーション全般により深く入り、規制が強化されるほど、サイバーセキュリティやデータガバナンス、規制対応などAI関連リスクを管理する取締役会の役割も重要になっている。」
─AIが技術プロジェクトではなく事業変革の課題となる中で、CEOの役割も変わっている。AI時代にCEOにとって最も重要なリーダーシップ能力は何か。
「CEOはAIを活用していかに価値を創出するかを示せなければならない。単純な導入より、業務と事業を再設計し、新たなAI基盤の製品と事業モデルを生み出すことに焦点を当てるべきだ。AIをめぐる不確実性が大きいだけに、CEOは長期的判断と短期成果を同時に管理しなければならない。」
─AI時代にCEO、取締役会、経営陣の役割分担はどう設計すべきか。
「AIが成功するには、責任がCEO1人に集中するのではなく、組織全体に分散されるべきだ。CEOはビジョンと成果を責任持ち、経営陣は実行と導入を担い、取締役会は監督と検証の役割を果たす構造が望ましい。
重要な点は、CEOが必ずしも技術の専門家である必要はないということだ。技術的背景を持つ共同CEO体制を敷くか、強力な最高技術責任者（CTO）または最高AI責任者（CAIO）がCEOのAI戦略と転換の道のりを支援する方式も可能だ。」
─AI転換の過程で企業が最もしばしば見落とすリーダーシップの死角は何か。
「最も一般的な誤りは、AI導入そのものを転換と取り違えることだ。AIツールを導入するだけでは不十分だ。意思決定権限とインセンティブ構造まで変わらなければならない。
またAIを技術投資としてのみ捉え、データ基盤とオペレーティングモデル、人材の能力強化まで考慮しない場合も多い。初期の成果が出ると、リーダーが転換が完了する前に投資を制限する場合が多い。最後に、AIの備えを単なる人事（HR）の課題と見ることも、代表的なリーダーシップの死角だ。」
─企業がまず備えるべきAIガバナンスの基本要素は何か。
「まず価値の責任体制を構築すべきだ。財務と技術、オペレーション、人事、リスクを包括する公式の転換組織をつくり、損益と連動したKPI（Key Performance Indicator・重要業績評価指標）と責任をインセンティブに反映させなければならない。次は資本規律だ。追加投資を執行する前に、オペレーション改善が実際の財務成果に転換されているかを確認する意思決定体制が必要だ。これら二つを支えるのは、取締役会の実質的なAI理解度だ。韓国企業の場合、AI基本法の施行に合わせ、規制を事後的に適用するのではなく、最初から内在化したガバナンス体制を構築することが重要だ。」
─韓国のCEOと取締役会が今最優先で準備すべきことは何か。また、AI転換を成功裏に進めるためにどのような意思決定方式を変えるべきか。
「重要なのは投資のスピードではなく、成果を生み出す仕組みだ。いまの優先順位は、AIを実際の業務フローの中で産業化することだ。散在するパイロットプロジェクトを増やすより、損益に持続的に影響を与え得る1~3個の核心機能に集中すべきだ。
韓国政府の今年のAI直接投資計画を踏まえると、二つの変化が不可欠だ。第一に、AIの意思決定サイクルを短縮すべきだ。韓国型の合意中心のガバナンスは長期課題には強みだが、AIのスピードには限界となり得る。第二に、CEOの責任をより明確にすべきだ。損益と連動した指標を設定し、定期的に点検しなければならない。責任なき所有権は肩書にすぎない。」