「今年はプレIPO参画など自己資本投資を増やし、ベンチャー投資ファンドへの出資も再開した。」
イ・チュンフン サムスン証券 IB1部門長（副社長）は最近ChosunBizとのインタビューで「手数料中心のIBから投資型IBへ移行する流れが一層明確になった」とし、「成長性が大きい『原石』をどれだけうまく発掘するかも、証券会社IB部門の新たな競争力になった」と述べた。
サムスン証券は今年第1四半期に市場予想を大きく上回り、アーニングサプライズを記録した。国内株式市場のラリーに伴うリテール資金流入と金融商品の販売拡大が重なったうえ、IB部門の実績（収益）も718億ウォンで前四半期比10%増加したと集計された。
企業の上場主幹事や社債発行などを支援する国内証券会社のIBは、今年は大半が低迷した。韓国取引所の上場審査強化と重複上場禁止により新規株式公開（IPO）市場が記録的な低迷を続けており、社債市場も金利負担で発行規模が縮小しているためだ。
そのなかでサムスン証券のIBが善戦した背景には、自己資本を活用した積極的な投資戦略があるというのが同部門長の説明である。部門長は「昨年はプレIPO自己資本投資規模を200億ウォンに増やしたのに続き、今年は上半期だけで150億ウォン余りを執行した」と説明した。
同部門長は、コーポレートファイナンス・ベンチャー支援など伝統的IBはもちろん、金融工学とリスク管理、不動産ファイナンスまで幅広く経験した『マルチプレーヤー』型のトップと呼ばれる。過去には5兆ウォン規模のKT民営化作業をはじめ、さまざまなディールを主導した。自らも『ゼネラリスト』だと語る。
現在、サムスン証券IB1部門の収益は買収ファイナンス、IPO・プレIPO投資、ストラクチャードファイナンスの三本柱で回っている。買収ファイナンスが最も大きな比重を占めるが、ストラクチャードファイナンスとIPO部門の比重も増加した。市場低迷の中でサムスン証券のIBがどう活路を見いだしたのか、直接聞いた。以下は一問一答。
-証券会社のIBが最近は厳しいという声が多い。
「社債は金利が大きく上がり、発行が20%ほど減った。IPOも雰囲気はホットに見えるが、取引所の目線は依然として高い。KOSDAQ市場を『3000時代』へと育て、ナスダックのようにするために良い会社だけを入れようとしている。
過去にバイオ中心で技術性評価を相当数行ったが、うまくいった会社が多くないため、取引所も負担を大きく感じている。上場廃止要件まで強化され、クオリティを厳しく見ることで上場自体が大幅に減った。ディールが減った分、代替収益源を見つけるのが我々の役割だ。」
-代替収益源とは結局、投資という意味か。
「そうだ。手数料中心のIBから投資型IBへ移る流れが明確だ。発行オンダ（発行短期社債）導入時から始まった変化だが、証券会社の資本力が強まり競争が激化するなかで、減った手数料を投資で補う傾向が一段と強まっている。我々は発行オンダ（発行短期社債）がないので、昨年からプレIPOに力を入れて新規収益源を探した。Rznomicsのような会社は投資収益がかなり大きかった。」
-プレIPO投資を本格的に増やした契機は。
「もともとプレIPOのブックは持っていたが、うまく撃てなかった。良い会社をソーシングする能力が必要だが、その間IPOが弱かったからだ。昨年は計13社のIPOを主幹事し、力量が増した。何よりKOSDAQ・技術特例で成果を出した。
それにより良い会社のソーシングも可能になった。今は資金があるからといって投資できるわけではない。関係性が良好である必要があり、VCとも一緒に動かなければならない。昨年はサムスンベンチャー投資とRebellionsへの投資をリードし、今年はすでに8件ほどを承認した。」
-過去には証券会社のプレIPO投資が主幹事ポジションを得るための手段だった。方向性は変わったのか。
「関係を強化する側面もあるが、実のところディールを取っても、会社が悪化して上場できなければ両面で崩れる。良い会社をソーシングしてサポートしていけば良い投資機会が生まれ、これを双方で収益にするのだ。
そうでなければ、今のように競争が激しく手数料が低い状況で収益性を出すことはできない。上場後も既存株主のブロックディールや転換社債（CB）・新株引受権付社債（BW）といった追加資金調達につながる。ある会社を上場させた後、500億ウォン規模のCB・BWをアレンジした事例もある。」
-ベンチャー投資ファンドへの出資を再開したと言った。
「VCブラインドファンドへの出資を5年ぶりに再開した。発行オンダ（発行短期社債）業を申請している状況で、リスクマネーを増やすべきという課題もある。2017年から2020年初めまで17本のファンドに20億〜30億ウォンずつ、総額400億ウォン余りを出資したが、当時はIPOの力量が弱く効果が大きくなかった。
いくら出資して関係を結んでも、我々が上場をうまくこなせなければ意味がない。今は違う。有望ベンチャー企業の上場分野ではサムスン証券はすでに信頼できるハウスになった。今日だけでも、あるVCブラインドファンドに100億ウォンの出資を承認してきた。」
-プライベートエクイティ（PEF）への出資はどうか。
「PEF出資も大手中心から中堅・海外運用社へと広げている。昨年はJKL PARTNERSなどに出資し、今年は初めてH&Qコリアに200億ウォンの出資を決定した。これまではMBKパートナーズやマッコーリー方面が多かったが、最近は大手PEFが不振だ。
一方で海外PEFはインフラ分野に強い。昨年はKKRと釜山都市ガスを一緒に手がけた。中堅PEFは買収ファイナンスだけでなく、保有企業のIPOまでつながる場合が多い。出資は結局、カバレッジを広げることだ。」
-WM（資産管理）を武器に挙げていた過去とは変わった。
「新規パイプラインが増えた。赴任して顧客企業に会い、『サムスン証券の弱点は何か』と尋ねたところ、皆が口をそろえて『連続性がない』と言った。カバレッジ担当者が次々に替わるというのだ。サムスンは一人を一つのポジションにとどめずローテーションさせることを成長だと見る、やや製造業的な発想がある。
ところが業界でうまくやる人たちを見ると、IPOを20年、カバレッジを20年ずつ担っている。ある大企業の役員は『競合他社は自分が代理の時に会った担当者が今や代表になって再び会っているが、あなたとは会ってまだ1年しか経っていない。同じ条件なら誰に仕事を任せるか』と言っていた。そこが我々の最大の弱点だった。」
-それで組織をどう変えたのか。
「むしろ変えなかった。赴任以降、一度も組織改編をしなかった。通常、部門長が替わると4本部を3本部にするなど機能を混ぜるが、私はそれに強く反対する。社員に疲労感を与え、顧客に悪い印象を与える。カバレッジを揺さぶれば関係がすべて切れる。
一つのチームで対応しきれなければ新チームを作るのではなく、既存の二つのチームが一緒に入る形で解く。出資を再開したのも同じ文脈だ。出資だけして担当者が異動してしまえば関係は切れる。一人が最後まで一緒に行かなければならない。社員の専門性と市場での身の丈（評価）を守ることが、結局は競争力だ。」
-海外企業の国内IPOも積極的に推進している。
「我々が強みを持つ海外IPOをさらに伸ばそうとしている。昨年はTeraView Holdingsを手がけ、今回はライセンスアウトが活発な米国バイオ企業インジェニアの国内上場を進めている。最近はBIO USAに直接行き、韓商企業など良い会社をソーシングしようとした。
競争が激しくなっているため、海外にも目を向けるのだ。韓国は日本・香港・米国に次いで魅力的な資金調達市場である。欧州はむしろ株式市場がそれほど大きくない。我々が見ている先の中にはエヌビディアの投資を受けた海外企業もあるが、時価総額2兆〜3兆ウォン規模の企業にとって韓国市場は十分に魅力的だ。こうした流れは今後さらに増えるだろう。」
-今年のストラクチャードファイナンスの雰囲気はどうか。
「ストラクチャードファイナンスはスプレッドがあり、我々が販売できるという点で継続的に育ててきた分野だ。昨年はロッテグローバルロジスティクスの上場が不発に終わり、ファイナンシャルインベスター（FI）に資金を返さなければならなかったが、それを韓国投資証券と共にPRSで解決した。
これまでは企業が流動性に追われ、機会が多かったが、昨年はあまりに多く実行し、今年からはやや鈍化すると見ている。そこで今年はIPOにより重心を置いている。」
-結局、IPOに力を入れる理由は。
「IPOは市場と直結しているためメディアの注目度が高い。これをうまくやれば、『WM中心の会社』というこれまでの評価から脱し、『サムスン証券のIBが強くなった』という認識を根付かせることができる。社債市場での競争力が劣るのは事実だが、IPOと投資のキャピタルゲインで埋めようとしている。」