ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）のコーポレートファイナンス&ストラテジー（Corporate Finance & Strategy）分野の専門家は、企業経営者はアクティビズムを危機ではなく市場のシグナルとして受け止めるべきだとし、「核心は市場が価値を発見するのを待つのではなく、自ら先に見いだして実行することだ」と助言した。
韓国のバリューアッププログラムについては「グローバル競争力を備えた企業が多く、ガバナンスと税制の改革を通じて説明責任と少数株主の保護が強化されれば、資本流入とバリュエーション上昇の触媒になり得る」と述べた。
以下はBCGのジェームズ・タッカー（James Tucker）、ジョディ・フォルデシー（Jody Foldesy）、グレゴリー・ライス（Gregory Rice）との一問一答。
─最近のアクティビズム投資のトレンドは過去とどう変わったか。
「アクティビズムはもはや一部企業だけのリスク（危険要因）ではなく、上場企業の経営環境の一部として定着している。相対的に低いパフォーマンス、資本配分の非効率、投資家認識の乖離を抱える企業には実質的な圧力として作用している。
昨年はアクティビズムのキャンペーン活動が過去最高水準を記録し、米国とアジア太平洋地域がこれを主導した。全体キャンペーンの約3分の1は新規のアクティビスト投資家が主導し、機関投資家の戦略と資本配分に対する影響力も拡大している。その結果、昨年アクティビスト投資家が確保した取締役会の席は120席に達した。またキャンペーン後1年以内に最高経営責任者（CEO）が交代する事例が過去最高水準を記録し、経営陣への圧力も拡大している。」
─なぜ業績が悪くない企業もアクティビズムの標的になるのか。
「アクティビスト投資家は構造的に問題がある企業よりも、ファンダメンタルが堅調な企業で追加的な価値上昇余地を探る。特に事業自体は堅調だが株価が競合比で不振な企業が主要ターゲットになる。大規模な持分を保有する特性上、ダウンサイドのリスクは限定的でアップサイドの余地が大きい企業を好むためだ。」
─アクティビズムを機に企業価値が改善した事例はあるか。
「日本のオリンパス（Olympus）の事例が代表的だ。オリンパスはアクティビストファンドのバリューアクト・キャピタル（ValueAct Capital）と協業し、ガバナンスとインセンティブ体系、資本配分戦略を再整備し、医療機器事業中心に戦略を再編した。外部投資家の視点と経営陣の実行が結合し、企業価値の再評価につながったとの評価を受けている。」
─当該事例の成功要因は何か。
「バリューアクトのデータ主導のアプローチ、取締役会の戦略的な再構成、そして大胆な変化を受け入れた経営陣の意思が結合した結果だ。」
─アクティビズムの状況でCEOの最優先課題は何か。
「アクティビズムを危機ではなく市場のシグナルとして受け止めるべきだ。これは企業が過小評価されているという市場の判断を反映する。アクティビスト投資家の主張に同意する必要はないが、すべての株主が企業の価値創造戦略を理解し信頼できるよう、事業に対する率直な診断と実行可能な改善計画、明確なKPI（成果指標）、そしてスピード感ある実行が必要だ。
─『アクティビスト投資家のように考える』とは何を意味するか。
「アクティビズムは戦略ではなくバリュエーションから出発する。現在のバリュエーションに織り込まれた前提と未活用の価値、非効率的な資本配分領域を点検することが核心だ。
そのためにCEOは3つの変化を持たねばならない。第一に、総株主リターン（TSR・Total Shareholder Return）を基準に価値創造構造を理解し企業を運営すべきだ。第二に、事業・財務・投資家の戦略を1つのシステムとして統合すべきだ。第三に、何を変えるのか、どれだけ価値が創出されるのか、いつ成果が現れるのかを明確に提示すべきだ。
核心は市場が価値を発見するのを待つのではなく、自ら先に見いだして実行することだ。」
─CEOは投資家をどう理解し、どうマネジメントすべきか。
「投資家は単一の集団ではなく、戦略と投資期間が多様な集合だ。CEOは長期の価値創造を支持する投資家を中心に株主構成を設計すべきであり、投資家はパフォーマンスだけでなく透明性と現実認識、問題解決への意思を要求するため、CEOへの信頼は危機局面で企業を守る核心資産だ。」
─韓国の『バリューアッププログラム』をどう評価するか。
「日本のコーポレートガバナンス改革の事例は、韓国も相当な潜在力を有することを示している。韓国にはグローバル競争力を備えた企業が多く、ガバナンスと税制の改革を通じて説明責任と少数株主の保護が強化されれば、資本流入とバリュエーション上昇の触媒になり得る。」
─Kディスカウント解消のために最も重要な変化は何か。
「投資家は国を問わず透明性と説明責任、ガバナンスへの参画を求める。特に透明性の強化、少数株主権の保護、自社株消却、取締役会の独立性の確保、利益相反取引の制限といった構造的な改善が重要だ。これはグローバル投資家の流入を促進し、バリュエーションのディスカウントを緩和することに寄与するだろう。」
─韓国のCEOに必要な思考様式の変化は何か。
「企業運営を超えて資本を誘致するための競争だという認識が必要だ。韓国企業はすでに高度なオペレーション能力を備えているが、価値創造と資本配分に同等の集中を払う点では依然として改善の余地がある。
核心の変化は4つだ。成果中心からバリュエーション中心へ、逐次的意思決定から統合的意思決定へ、コントロール中心から価値責任中心へ、受動的コミュニケーションから積極的ナラティブ（narrative）管理への転換だ。結局、株主は報告の大象ではなく、継続的に信頼を確保すべきパートナーだ。」